Ejemplos de entrevistas de caso McKinsey: 10 casos de práctica guiados por el entrevistador (2026)

Los ejemplos de entrevistas de caso de McKinsey son simulaciones trabajadas de una entrevista de resolución de problemas guiada por el entrevistador: abres con una estructura y una hipótesis, el entrevistador te entrega un exhibit cada vez y controla el orden de las preguntas, y cierras con una síntesis que empieza con la respuesta. Esta página es el banco de práctica. Abajo hay 10 casos estilo McKinsey completamente trabajados que abarcan prompts de rentabilidad, market sizing, entrada a mercados, M&A, operaciones, pricing y sector público, cada uno con el prompt, la estructura de apertura, el exhibit que te entregaría el entrevistador, la aritmética y la recomendación. A su alrededor están las partes de la ronda que los casos por sí solos no cubren.

Toda entrevista de McKinsey combina el caso con una Personal Experience Interview, que dura de 10 a 20 minutos dentro de un bloque de unos 50 minutos y explora una única historia desde todos los ángulos en lugar de muestrear varias. Antes de las rondas en vivo haces Solve, que en 2026 llega más comúnmente como dos módulos: Red Rock Study en unos 35 minutos y Sea Wolf en unos 30 minutos. La guía de la entrevista de caso McKinsey cubre ese proceso de principio a fin. Esta página es el material sobre el que practicas.

Casos de práctica de McKinsey de un vistazo

Cómo funciona un caso de McKinsey: el entrevistador dirige. Abres con una estructura y una hipótesis, luego el entrevistador fija el orden de las preguntas y te entrega un exhibit cada vez, durante unos 25 minutos de un bloque de 50 que también incluye la PEI. Dentro del caso te encuentras cinco peticiones distintas: estructura, exhibit, brainstorm, cálculo y síntesis, cada una puntuada por separado.

Los casos y los simuladores de práctica se realizan en inglés.

Empieza gratis ahora: EV Charging Hub Profitability es un caso de rentabilidad guiado por el entrevistador sobre una red de carga española con cafeterías adjuntas: 8 preguntas, 3 con matemáticas, 3 exhibits y una mediana de 17 minutos en 45 ejecuciones de voz completadas. Un entrevistador de IA lo ejecuta en voz alta y libera cada exhibit cuando llegas a él, como haría un entrevistador de McKinsey. Tu primer caso completo es gratis al crear una cuenta, y el extracto trabajado de más abajo ejecuta sus números. Una cuenta gratuita también da una ejecución completa en cada simulador dentro de la app: una simulación completa de McKinsey Solve de cada uno, Red Rock, Sea Wolf y Sustainable Futures Lab, un caso estilo Casey completo, un diagnóstico estilo CCA completo y un diagnóstico estilo Bain SOVA completo.

Son casos de práctica originales escritos en el formato guiado por el entrevistador de McKinsey, 5 de los 22 casos McKinsey de la biblioteca; ninguno es material propio de McKinsey. Cada debrief puntúa siete categorías: estructura (25% de la nota), análisis cuantitativo (20%), juicio empresarial (15%) y comprensión del problema, lectura de exhibits, comunicación y síntesis (10% cada una), con feedback escrito en cada pregunta. Los tiempos medianos vienen de ejecuciones completadas entre el 25 de junio y el 22 de septiembre de 2026 y cuentan ejecuciones, no personas.

Los seis casos oficiales de McKinsey están publicados gratis en mckinsey.com/careers/interviewing, cada uno con enunciado, exhibits y un enfoque sugerido. Trabájalos primero y usa después los casos de la biblioteca de arriba para repeticiones guiadas por el entrevistador con feedback puntuado.

¿Qué debería mostrar un ejemplo de caso de práctica de McKinsey?

La mayoría de "ejemplos" publicados se detienen en el prompt y un framework. Esa es la mitad del caso que nadie suspende. Los candidatos pierden rondas de McKinsey en el medio, en el exhibit que no pueden cuantificar y la síntesis que nunca nombra un número, y un ejemplo que se salta eso no enseña nada por lo que te puedan puntuar.

Cada uno de los 10 casos de abajo lleva los siete. Lee solo el prompt, construye tu propia estructura durante dos minutos y luego compara.

McKinsey vs BCG vs Bain: qué cambia de verdad en tu práctica

Practicar para el formato equivocado es la herida autoinfligida más común en la preparación MBB. Las tres firmas puntúan las mismas habilidades base, pero la sala se comporta distinto, y un hábito que gana puntos en una sala los cuesta en otra.

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17 pasos

• Aprende a resolver casosAprendizaje guiado · 35 min
• El método de la entrevista de casoLección · 8 min
• Rentabilidad y reestructuración: AfrihealEjercicio · 5 min
• Rentabilidad y reestructuración: Berty BankEjercicio · 5 min

La trampa corre más en una dirección que en la otra. Los candidatos que entrenan casos guiados por el candidato y luego hacen una ronda de McKinsey a menudo se quedan callados, esperando que les digan qué hacer, porque el entrevistador visiblemente dirige. Guiado por el entrevistador no significa pasivo. Sigues abriendo la estructura, sigues enunciando la hipótesis, y tras cada número ofreces la implicación antes de que te la pidan. Lo que cedes es elegir el camino, no elegir pensar.

La forma más rápida de sentir esa diferencia es ejecutar un caso de rentabilidad guiado por el entrevistador donde los exhibits llegan según el ritmo de otra persona.

Practica un caso McKinsey de profitability. A five brand US automaker is losing money and must decide which brands to keep. Answer this McKinsey profitability case step in the article, then continue the full case. Continue the full case on Road to Offer

Los cinco tipos de preguntas dentro de un caso de McKinsey

Un caso de McKinsey no es una conversación continua. Es una secuencia de peticiones discretas, cada una puntuada por separado, y el entrevistador te mueve entre ellas. Reconocer en qué tipo estás te dice cómo es una buena respuesta.

1. La pregunta de estructuración. "¿Cómo abordarías esto?" Tienes unos dos minutos de silencio para construir un árbol. Lo que se puntúa es si las ramas son MECE, si son específicas de este cliente en lugar de una plantilla que reconociste, y si nombras qué rama probarías primero y por qué. Un árbol sin prioridad declarada es una respuesta inacabada.

2. La pregunta de exhibit. Llega un solo gráfico o tabla, normalmente con una petición estrecha adjunta: "¿Qué sacas de esto?" La respuesta de tres tiempos es describir, cuantificar y luego implicar. La mayoría de candidatos hace lo primero, algunos lo segundo, y los que reciben callbacks siempre hacen lo tercero. La técnica para la lectura en sí está en lectura de gráficos y exhibits.

3. La pregunta de brainstorm. "¿Qué podría estar causando esto?" o "¿Qué más considerarías?" Se puntúa si tus ideas tienen columna. Seis ideas agrupadas en dos categorías nombradas superan a nueve sueltas, porque la agrupación es la evidencia de pensamiento estructurado.

4. La pregunta cuantitativa. Uno o dos cálculos por caso, planteados por ti, hechos en voz alta, con unidades. El planteamiento pesa más que la aritmética. Di la ecuación antes de computarla para que el entrevistador pueda corregir un camino equivocado antes de que gastes noventa segundos en él.

5. La pregunta de síntesis. "El CEO acaba de entrar. ¿Qué le dices?" De sesenta a noventa segundos, respuesta primero, un número de apoyo, un riesgo, un siguiente paso. Se evalúa por separado de todo lo anterior, razón por la que analistas fuertes aún pierden rondas aquí. El método está en la guía de síntesis.

El único que no puedes evaluar por ti mismo es el primero. Siempre creerás que tu propio árbol era MECE y guiado por hipótesis, porque lo escribiste tú. Consigue que algo que no lo escribió lo puntúe, como el caso de voz al principio de esta página.

La PEI: la otra mitad de cada entrevista de McKinsey

Cada bloque de entrevista de McKinsey lleva un caso y una Personal Experience Interview, y las dos se ponderan como componentes separados. La PEI dura de 10 a 20 minutos de un bloque de unos 50 minutos, con el caso tomando unos 25 minutos y preguntas al final. Los candidatos habitualmente dedican ocho semanas a los casos y una tarde a la PEI, y luego pierden la ronda en la mitad que no ensayaron.

La forma es profundidad, no amplitud. Recibes una pregunta de apertura y luego esa única historia se explora desde todos los ángulos, con seguimientos que llegan a decenas. McKinsey evalúa cuatro dimensiones nombradas, publicadas actualmente como Leadership, Connection, Growth y Drive, y el consejo estándar son dos historias distintas por dimensión para que una pregunta repetida no te acorrale a reutilizar una. Nótese que resolución de problemas no es una de las dimensiones. La firma evalúa la capacidad analítica en el caso, así que una historia de PEI que en realidad es un resumen de proyecto responde una pregunta que nadie hizo.

El tiempo al aire es donde los candidatos preparados aún pierden puntos. El grueso de una historia de cinco a ocho minutos pertenece a lo que tú hiciste personalmente, no a ambientar la escena. Si tu situación y complicación duran tres minutos, has gastado la atención del entrevistador en contexto y dejado noventa segundos para las acciones que se puntúan.

Los bancos completos de preguntas, el mapeo de dimensiones y las estructuras de historias trabajadas están en la guía de la PEI de McKinsey y la lista de preguntas de la PEI. Cuando estés listo para ensayar en voz alta en lugar de leer, pasa las historias por la práctica conductual para que el interrogatorio de seguimiento ocurra antes de que lo haga el entrevistador.

Ensaya tu historia de la PEI de McKinsey en voz alta

Tu entrevistador te preguntará:

“Cuéntame una ocasión en la que convenciste a alguien que no estaba de acuerdo contigo.”

“¿Qué hiciste personalmente y qué cambió gracias a tus acciones?”

Practica la PEI gratis

McKinsey Solve: los juegos que haces antes de cualquier caso

Solve es el assessment digital entre el filtro de CV y las rondas en vivo. Importa a tu preparación de casos por una razón práctica: consume una semana de tu calendario justo en el punto en que querías estar ejecutando casos, y los candidatos que lo ignoran hasta que llega la invitación pierden esa semana de volumen de casos.

En 2026 la invitación estándar contiene dos módulos. Red Rock Study dura unos 35 minutos y es un caso de interpretación de datos construido sobre datos de poblaciones de fauna, estructurado en tres fases: investigación, donde lees material fuente y decides qué números importan; análisis, donde ejecutas cálculos sobre lo recogido; e informe, donde completas un resumen escrito corto. Sea Wolf dura unos 30 minutos y es un juego de optimización de ecosistema donde ensamblas un conjunto que satisface restricciones duras. Una invitación de unos 65 minutos suele significar esos dos. Una invitación de 85 minutos añade el Sustainable Futures Lab de 20 minutos, y una de 95 minutos, reportada desde finales de agosto de 2026, añade una nueva versión de 30 minutos.

La puntuación no es lo que la mayoría de candidatos asume. En el módulo de datos, la guía publicada por rastreadores de assessments sitúa la ponderación en torno al 70 por ciento de precisión y 30 por ciento de proceso, lo que significa que se mide cómo llegaste, no solo el valor final. Sea Wolf penaliza las violaciones de restricciones directamente. McKinsey no publica una nota de aprobado y nunca ves tu propio resultado.

Road to Offer tiene una simulación completa gratuita de cada uno: Red Rock, Sea Wolf y Sustainable Futures Lab (material de práctica original, no preguntas oficiales de McKinsey). El ensayo más eficiente es la disciplina de restricciones en Sea Wolf, porque es el módulo donde los candidatos pierden puntos por romper reglas más que por razonamiento. Ejecuta las rondas gratuitas y mira si filtras antes de optimizar.

Sea Wolf premia eliminar primero todo lo que rompe una regla dura y luego optimizar lo que sobrevive. Para el módulo de datos y el tercer módulo, trabaja la guía de Red Rock Study y la guía del Sustainable Futures Lab por separado, porque el cambio entre optimización e interpretación de datos es en sí lo que los candidatos atascan. El recorrido completo del assessment está en la guía de McKinsey Solve y la guía de Sea Wolf.

Extracto trabajado: el caso de carga de EV, exhibit por exhibit

Esta es la primera mitad de EV Charging Hub Profitability de la tabla de arriba, con los números de sus propios exhibits. Cubre cada respuesta y trabaja el paso antes de leerlo.

El prompt. Un cliente opera hubs de carga de vehículos eléctricos por España, cada uno con una cafetería y espacio retail adjuntos. El beneficio cayó entre 2022 y 2023. ¿Qué está causando la caída y qué debería hacer el cliente?

Una estructura que funciona. Beneficio igual a ingresos menos costes, dividido por los dos negocios que opera el cliente: carga, y café y retail. Dos líneas de negocio pueden moverse en direcciones opuestas, así que la división por segmento va primero, y los precios de la energía se comprueban como el sospechoso externo obvio.

Exhibit 1, precios de la electricidad. El precio en España es €0.13 por kWh en 2022 y €0.13 en 2023, un cambio del 0%. El precio de referencia no puede explicar una caída de beneficio entre esos dos años.

Exhibit 2, beneficio por segmento (€ millones). Beneficio igual a ingresos menos coste para cada línea de negocio.

Exhibit 3, visitas (miles). Las visitas que pueden generar ingresos retail son visitas de ambos segmentos más visitas solo de retail: 440 + 260 = 700 en 2022 y 250 + 180 = 430 en 2023. Son 270 menos, una caída del 38.6%, cercana a la caída del 40% en ingresos retail de €120M a €72M.

Lo que dice una respuesta fuerte. "El beneficio bajó €29M, un 15.6%, y toda la caída está en café y retail, que perdió €48M mientras la carga ganó €19M. Los precios de la energía fueron planos. Las visitas que incluyen el café cayeron un 38.6%, en línea con la caída del 40% de ingresos retail, así que averiguaría por qué los clientes de carga dejaron de comprar, luego pilotaría ofertas de carga a retail y mediría el beneficio incremental contra un grupo de comparación antes de escalar."

10 ejemplos de entrevistas de caso McKinsey con soluciones trabajadas

Cada caso de abajo está escrito como lo ejecutaría un entrevistador de McKinsey: prompt, tu estructura de apertura, la subpregunta que te entregarían, el valor del exhibit, la aritmética y la síntesis. Lee solo el prompt, cubre el resto y trabájalo antes de comparar.

Caso 1: cadena retail nacional, declive de margen

Prompt. Una cadena retail nacional con 400 tiendas ha visto caer el margen operativo del 12 por ciento al 7 por ciento en tres años sobre una base de ingresos de $2B. Los ingresos están planos. El CEO quiere saber por qué y qué hacer.

Tu estructura de apertura. Los ingresos se declaran planos, así que no son el motor, y decirlo en voz alta vale un punto por sí solo. Eso deja el coste, dividido en coste de bienes vendidos y gasto operativo, y el gasto operativo dividido en mano de obra, ocupación, logística y overhead. Hipótesis: el declive viene del gasto operativo, probablemente mano de obra u ocupación, y la primera prueba es si el coste de bienes vendidos se movió siquiera.

Pregunta del entrevistador. "Aquí está la estructura de costes en los tres años. ¿Qué sacas de ella?"

Exhibit. El coste de bienes vendidos se mantuvo plano en el 55 por ciento de los ingresos. El gasto en ventas, general y administración subió del 33 al 38 por ciento de los ingresos.

Las matemáticas. El movimiento de SG&A son 5 puntos porcentuales sobre una base de $2B, así que 0.05 x $2,000M = $100M de coste anual adicional. La caída de margen observada son 5 puntos, que sobre la misma base también son $100M. La línea de SG&A explica todo el declive, sin nada que explicar.

Síntesis. "Esto es un problema de SG&A de $100M, no un problema de precios o de suministro. El coste de bienes vendidos está plano, así que toda la pérdida de margen de cinco puntos está en el gasto operativo, y mano de obra y ocupación son los dos candidatos lo bastante grandes para cargarla. Empezaría con una auditoría de planificación de mano de obra y una revisión de renegociación de alquileres. Una mejora del 10 por ciento de eficiencia laboral a $2M de mano de obra por tienda recupera unos $80M de los $100M. El principal riesgo es que parte del aumento sea inversión deliberada en niveles de servicio, así que comprobaría si el crecimiento de SG&A se concentra en las tiendas con ventas más fuertes."

El método de estructura detrás de esta descomposición está en la guía del framework de rentabilidad.

La aritmética aquí es fácil y el enfoque no, que es exactamente por lo que los candidatos lo pierden. Puntos porcentuales contra una base de ingresos, mantenidos en la cabeza, dichos en voz alta, mientras alguien observa. Esa es una habilidad ensayable por sí sola.

Quick Math

1. Revenue is $90M and cost is 70% of revenue. What is profit, in dollars?

   Build the percentage off the 10% anchor, then Profit = Revenue - Cost.

2. A market grows 9% a year. Using the Rule of 72, how many years does it take to double?

   Years to double = 72 / growth rate. It runs backwards too: divide 72 by the years a market took to double to recover its rate.

3. Segment A is 75% of revenue at a 16% margin. Segment B is 25% of revenue at a 40% margin. What is the blended margin, in percent?

   Blended margin = (Weight A x Margin A) + (Weight B x Margin B). Never average the two percentages: revenue mix moves this number.

Caso 2: tamaño del mercado de carga pública de EV

Prompt. Un cliente de private equity evalúa una inversión en una red de carga de vehículos eléctricos de EE. UU. Antes de la discusión estratégica, dimensiona el mercado de ingresos anual de carga pública Level 2 en Estados Unidos hoy.

Tu estructura de apertura. Construye de abajo hacia arriba desde los vehículos en lugar de arriba hacia abajo desde una cifra sectorial, porque la cadena de drivers es defendible y el entrevistador puede desafiar cada eslabón. Cadena: vehículos eléctricos en la carretera, la proporción que depende de la carga pública en lugar de la doméstica, sesiones por vehículo por mes, sesiones que una sola estación puede servir, y luego ingresos por estación.

Pregunta del entrevistador. "Explícame tus supuestos antes de calcular nada."

Las matemáticas. Toma 4M de vehículos eléctricos en carreteras de EE. UU. Aproximadamente el 40 por ciento carece de carga doméstica fiable y depende de infraestructura pública, lo que da 1.6M vehículos. A 6 sesiones públicas por vehículo por mes, son 9.6M sesiones mensuales. Una estación Level 2 maneja unas 240 sesiones mensuales a utilización realista, así que 9.6M / 240 = 40,000 estaciones de demanda. A $2,400 de ingresos anuales por estación, el mercado es 40,000 x $2,400 = $96M, digamos $100M.

Comprobación de cordura. Declara el rango, no el punto. El número es muy sensible a la cuota de carga doméstica: al 25 por ciento en lugar del 40 el mercado son $60M, y al 55 por ciento son $132M. Nombrar esa sensibilidad sin que te lo pidan es lo que separa un mercado dimensionado de una adivinanza.

Síntesis. "La carga pública Level 2 es un mercado de ingresos anuales de unos $100M, más o menos un 35 por ciento según el supuesto de carga doméstica, y actualmente está limitado por oferta y no por demanda. Ese tamaño no soporta una tesis de retornos construida solo sobre tarifas de carga. La tesis de inversión tiene que descansar en posicionamiento inmobiliario o en carga rápida, que tiene una economía distinta. Mi siguiente prueba sería la curva de utilización, porque los ingresos por estación son de lo que cuelga toda la estimación."

El método completo de cadena de drivers está en market sizing paso a paso.

El sizing es el tipo donde el entrevistador desafía tus supuestos en tiempo real, así que ensaya defender un número en lugar de producirlo.

Caso 3: empresa de software entrando en el Sudeste Asiático

Prompt. Una empresa de software mid-market de EE. UU. con $500M de ingresos quiere entrar en el Sudeste Asiático. No tiene presencia regional. ¿Debería entrar, y si es así, cómo?

Tu estructura de apertura. Cuatro ramas: atractivo del mercado (tamaño, crecimiento, disposición a pagar), intensidad competitiva, encaje de la empresa (localización de producto, exposición regulatoria, capital) y modo de entrada (greenfield, adquisición, alianza). Hipótesis: la entrada es viable y el modo es la verdadera pregunta, así que el análisis debería gastar su tiempo ahí en lugar de relitigar si la región crece.

Pregunta del entrevistador. "El gasto regional en SaaS es $8B hoy, creciendo 18 por ciento al año. La categoría de producto de tu cliente es el 12 por ciento de ese gasto y una cuota realista para un nuevo entrante es 5 por ciento. ¿Cuál es la oportunidad?"

Las matemáticas. Hoy: $8B x 12 por ciento = $960M accesibles, x 5 por ciento de captura = $48M. A tres años con crecimiento compuesto del 18 por ciento, $8B se convierte en unos $13.2B, así que $13.2B x 12 por ciento x 5 por ciento = unos $79M. La oportunidad corre de $48M a $79M en el horizonte, contra una base de ingresos de $500M, así que es una historia de ingresos del 10 al 15 por ciento, no transformacional.

Síntesis. "Entrar, pero por alianza en lugar de greenfield. La oportunidad a tres años es de $48M a $79M, material al 10-15 por ciento de los ingresos actuales pero no lo bastante grande para justificar construir una organización regional desde cero. Usaría Singapur como hub por razones regulatorias y de talento, presupuestaría $5M a $8M para localización de producto, y trataría la expansión greenfield a Indonesia o Vietnam como decisión de año tres condicionada a alcanzar cuota. El riesgo principal es que el 5 por ciento de cuota asume un socio de distribución que aún no hemos identificado, así que la búsqueda de socio es el elemento crítico, no el capital."

La selección de ramas para este tipo de caso está en el framework de entrada a mercados.

Caso 4: adquisición de software de analítica

Prompt. Una gran consultora considera adquirir una empresa mediana de software de analítica por $180M. El objetivo tiene $30M de ingresos y $4.5M de EBITDA. ¿Debería el comprador proceder?

Tu estructura de apertura. Tres ramas: encaje estratégico (¿cierra esto una brecha de capacidad que el comprador no puede construir?), evaluación financiera (múltiplo de entrada, sinergias creíbles, coste de integración) y riesgo (retención de talento, integración tecnológica, conflicto de clientes). Hipótesis: a $180M sobre $30M de ingresos el precio es completo, así que el trato solo funciona si las sinergias son grandes y realizables, y esa es la rama a probar primero.

Pregunta del entrevistador. "El equipo del trato modela $6M de sinergias anuales, $3.5M de cross-sell a la base de clientes del comprador y $2.5M de coste. ¿Qué le hace eso al múltiplo?"

Las matemáticas. Múltiplo de entrada sobre los números de hoy: $180M / $4.5M = 40x EBITDA, y $180M / $30M = 6.0x ingresos. EBITDA post-sinergias: $4.5M + $6M = $10.5M, así que el múltiplo efectivo es $180M / $10.5M = 17.1x. Las transacciones comparables de software de analítica se negocian más cerca de 12x EBITDA, así que incluso las sinergias totalmente acreditadas dejan el trato por encima del mercado.

Quick Math

1. Cost synergies are $2.3M of G&A, $4.1M of procurement, $1.6M of facilities and $1.5M of shared sales operations. What is the annual cost synergy total?

   Cost synergy total = the sum of every annual line, each counted at full value because the acquirer controls them.

2. Gross revenue synergies are $15M a year and you apply a 40% execution haircut. What revenue synergy do you carry into the valuation? Give the exact figure, do not round.

   Haircut revenue synergies = Gross synergies x (1 - haircut), because revenue synergies depend on customers saying yes. Carry the exact figure.

3. Standalone value is $180M, the present value of synergies is $74M, and integration costs are $31M. What is the maximum price the acquirer should pay?

   Maximum price = Standalone value + PV of synergies - Integration costs. Above it, the seller keeps the whole synergy pool.

Síntesis. "El precio es completo incluso después de las sinergias. Totalmente acreditadas, el múltiplo efectivo es 17x contra un conjunto comparable más cercano a 12x, y las sinergias de cross-sell son la mitad más blanda de esos $6M porque dependen de que la fuerza de ventas del comprador venda un producto que aún no conoce. Procedería solo por debajo de unos $130M, que lleva el múltiplo post-sinergias a unos 12x. La alternativa que vale precisar es una alianza comercial, que plausiblemente captura la mayoría del beneficio de cross-sell sin el riesgo de integración. Mi siguiente prueba serían los términos de retención del equipo de ingeniería del objetivo, porque a 40x EBITDA trailing toda la tesis es la gente."

La estructura de ramas y el tratamiento de sinergias están en el framework de casos de M&A.

Caso 5: recuperación de margen de planta embotelladora

Prompt. Un productor regional de agua embotellada ha visto caer el margen bruto 6 puntos en dos años mientras el volumen creció un 4 por ciento. Los costes de insumos subieron pero también los del sector. El CEO quiere recuperar el margen en un año.

Tu estructura de apertura. Divide el declive de margen en realización de precio, coste de insumos y coste de conversión, y luego pregunta cuál se movió más antes de proponer nada. Hipótesis: con el volumen creciendo y el sector enfrentando la misma inflación de insumos, la pérdida específica del cliente está en realización de precio o en un problema de conversión a nivel de planta, no en el mercado de materia prima.

Pregunta del entrevistador. "Los costes de insumos subieron un 9 por ciento y el cliente traspasó 4 por ciento a precio. El coste de conversión por litro subió un 11 por ciento mientras el coste de conversión del sector subió un 3 por ciento. ¿Dónde está el problema?"

Las matemáticas. La brecha de traspaso son 5 puntos de inflación de insumos absorbidos en lugar de precios. Pero la señal más aguda es la conversión: 11 por ciento contra un 3 por ciento del sector significa 8 puntos de crecimiento de coste específico del cliente, que no es una historia de mercado de insumos en absoluto. Eso es un problema de operaciones dentro de un caso que se planteó como un problema de inflación de costes.

Síntesis. "Dos tercios de la pérdida de margen son autoinfligidos. La inflación de insumos es real pero sectorial, y el cliente absorbió cinco puntos subprecificando. El problema más grande y más solucionable es el coste de conversión, que creció un 11 por ciento contra un 3 por ciento del sector, así que ocho puntos son específicos de esta red de plantas. Ejecutaría un diagnóstico de throughput y rendimiento a nivel de línea antes de tocar el precio, porque una subida de precio sobre una base de coste no competitiva solo mueve volumen a los competidores. Recuperar solo la brecha de conversión de ocho puntos recupera la mayoría del margen dentro del año."

Caso 6: rentabilidad de aerolínea con ingresos de billetes planos

Prompt. Los ingresos por billetes de una gran aerolínea de EE. UU. están planos, pero el CEO quiere subir el margen EBITDA 4 puntos en dos años. ¿Dónde debería enfocar la aerolínea?

Tu estructura de apertura. Los ingresos por billetes se declaran planos, así que el árbol corre sobre la cuenta de resultados no-billete: ingresos auxiliares (equipaje, selección de asiento, mejoras de cabina), el programa de fidelidad, carga y coste. Hipótesis: los puntos de margen están en el rendimiento auxiliar y la economía de fidelidad más que en coste, porque los programas de coste en aerolíneas suelen estar ya en marcha.

Pregunta del entrevistador. "Los ingresos por equipaje han crecido un 8 por ciento al año, pero el pricing de equipaje de cabina premium del cliente está por debajo del mercado. Por separado, el acuerdo de tarjeta de crédito co-brand no se renegocia desde hace seis años sobre un programa de fidelidad de $2B. ¿Cuál persigues?"

Las matemáticas. Fidelidad primero, por tamaño. Una mejora del 15 por ciento en la economía co-brand sobre un programa de $2B son unos $300M de contribución incremental, que contra la base de EBITDA de una gran aerolínea vale 1.5 a 2 puntos de margen por sí sola. La optimización de precios auxiliares es menor, unos 1 a 1.5 puntos, pero aterriza en 12 a 18 meses contra 18 a 24 de una renegociación de contrato.

Síntesis. "Hacer ambas, secuenciadas por tiempo al impacto y no por tamaño. El pricing auxiliar te da 1 a 1.5 puntos en 18 meses y no necesita contraparte, así que empieza inmediatamente. El premio mayor es la renegociación co-brand, que vale 1.5 a 2 puntos sobre un programa de $2B, pero tarda 18 a 24 meses y depende de un socio. Juntas son los 4 puntos, con el trabajo auxiliar desarriesgando el plazo. El principal riesgo es que las subidas de tarifas auxiliares golpeen puntuaciones de satisfacción del cliente que al socio de fidelidad también le importan, así que las dos palancas deben precisarse una contra la otra, no ejecutarse independientemente."

Caso 7: cadena de cines regional, economía a nivel de pantalla

Prompt. Una cadena de cines regional con 60 ubicaciones decide si cerrar sus 12 sitios más débiles. Cada uno de esos sitios pierde dinero en la línea operativa. ¿Debería cerrarlos?

Tu estructura de apertura. La respuesta ingenua es sí y está mal, que es lo que este caso evalúa. Divide la economía de cada sitio en contribución (ingresos menos coste variable) y coste fijo asignado, y luego pregunta cuáles de los costes fijos realmente desaparecen al cerrar. Hipótesis: algunos sitios en pérdidas son positivos en contribución y los hunden el overhead asignado y obligaciones de alquiler inevitables, así que cerrarlos empeora la cadena.

Pregunta del entrevistador. "De los 12 sitios, 7 tienen margen de contribución positivo de media $180K al año pero cargan $260K cada uno de overhead corporativo asignado. Los alquileres tienen de media cuatro años restantes sin cláusula de salida. ¿Qué recomiendas?"

Las matemáticas. Cerrar un sitio de contribución positiva elimina $180K de contribución pero no elimina el alquiler, y los $260K de overhead asignado simplemente se redistribuyen entre los 53 sitios restantes en lugar de desaparecer. Así que cerrar los 7 destruye 7 x $180K = $1.26M de contribución anual y no ahorra nada a corto plazo. Solo los 5 sitios de contribución negativa son candidatos genuinos de cierre.

Síntesis. "Cerrar 5, no 12. Siete de los sitios en pérdidas son positivos en contribución y solo parecen no rentables por una asignación corporativa de $260K que no desaparece cuando el sitio lo hace, y con cuatro años de alquiler inquebrantable restantes, cerrarlos destruye $1.26M de contribución anual sin ahorro de caja. Cierra los cinco sitios de contribución negativa, subalquila o negocia salidas en los otros siete a medida que los alquileres se acercan al vencimiento, y desafía por separado la metodología de asignación, porque actualmente impulsa una decisión que le habría costado dinero a la empresa."

Este es el tipo de caso donde los candidatos dan una respuesta errónea segura rápido. La señal es la palabra "asignado": si un coste es asignado en lugar de incurrido, pregunta si abandona el negocio cuando el sitio lo hace.

Caso 8: coste por paciente de un sistema hospitalario

Prompt. El coste operativo por paciente de un sistema hospitalario regional ha subido un 22 por ciento en cuatro años mientras el volumen de pacientes creció un 8 por ciento. El CEO quiere saber por qué y cómo cerrar la brecha.

Tu estructura de apertura. Descompón el coste por paciente por categoría y luego prueba dos explicaciones rivales antes de elegir un remedio: o creció la base de coste, o los pacientes se volvieron más enfermos. Hipótesis: la mano de obra, típicamente del 60 al 70 por ciento del coste hospitalario, es el motor, pero la mezcla de casos debe descartarse primero o toda la recomendación estará mal.

Pregunta del entrevistador. "El coste de mano de obra por paciente creció un 28 por ciento, los suministros crecieron un 6 por ciento y el índice de mezcla de casos está sin cambios. La enfermería de agencia ha pasado del 4 por ciento de las horas de enfermería al 18 por ciento. ¿Qué está pasando?"

Las matemáticas. Con la mezcla de casos plana, los pacientes no se volvieron más enfermos, así que el crecimiento de coste es real y no explicado. Las enfermeras de agencia cuestan típicamente de 2 a 3 veces una enfermera permanente por hora. Mover 14 puntos de horas de enfermería de permanente a agencia a una tasa de 2.5x multiplica esa porción de coste por 2.5, y sobre una base de mano de obra que domina la cuenta de resultados, eso solo explica el grueso del aumento del 28 por ciento de mano de obra.

Síntesis. "Esto es un problema de retención de enfermería presentándose como un problema de costes. La mezcla de casos está plana, así que los pacientes no están más enfermos, y los suministros crecieron en línea con la inflación. La enfermería de agencia subiendo del 4 al 18 por ciento de las horas a unas 2.5 veces el coste permanente explica la mayoría del aumento del 28 por ciento de mano de obra. La solución es retención y planificación, no un programa de reducción de costes: volver a llevar la utilización de agencia al 8 por ciento recupera la mayoría de la brecha. El riesgo es que el uso de agencia esté cubriendo un problema de vacantes real, así que cortarlo sin arreglar la contratación convierte un problema de coste en un problema de capacidad."

Caso 9: cadena de comida rápida perdiendo cuota ante un nuevo entrante

Prompt. Una cadena de comida rápida está perdiendo cuota ante un competidor que entró en sus mercados hace 18 meses. El tráfico ha caído un 12 por ciento en los mercados afectados. ¿Qué debería hacer?

Tu estructura de apertura. Diagnostica antes de responder. Ramas: en qué está ganando el competidor (precio, calidad, velocidad, formato), quién está cambiando (qué segmentos de clientes y franjas horarias) y cuánto cuestan las opciones de respuesta del cliente. Hipótesis: la respuesta correcta depende enteramente de la razón del cambio, así que cualquier recomendación antes de ese diagnóstico es una adivinanza.

Pregunta del entrevistador. "Datos de encuesta muestran que los que cambian citan calidad y sabor de los ingredientes, no precio, y el 68 por ciento de ellos tiene entre 18 y 34 años. La percepción de precio está sin cambios. ¿Y ahora qué?"

Las matemáticas. El movimiento equivocado aquí es una bajada de precios, y el caso premia decir por qué cuantitativamente. Sobre una cadena con un margen a nivel de restaurante de un 20 por ciento, una bajada de precio del 10 por ciento elimina la mitad del margen y, como el precio no es la razón del cambio, no devolvería el tráfico. La inversión en producto dirigida a los artículos donde la brecha de percepción es más ancha cuesta una fracción de eso y aborda la causa declarada.

Síntesis. "No bajar precios. Los que cambian nombran calidad y sabor, la percepción de precio está sin cambios, y una bajada del 10 por ciento se llevaría aproximadamente la mitad del margen a nivel de restaurante abordando un problema que los clientes no reportaron. La respuesta es inversión en producto concentrada en los artículos de proteína principales donde la brecha de percepción es mayor, apoyada por marketing local dirigido en los mercados afectados mientras aterriza la reformulación. El riesgo es el tiempo: el cambio de producto tarda dos o tres trimestres en llegar al cliente, así que lo emparejaría con una oferta limitada para sostener el tráfico mientras tanto en lugar de dejar que el declive del 12 por ciento se acumule."

Caso 10: sector público, aumentar la participación electoral

Prompt. Un gobierno municipal quiere subir la participación electoral en elecciones locales del 23 por ciento al 35 por ciento en dos ciclos. El presupuesto es $4M. ¿Qué debería hacer?

Tu estructura de apertura. Los casos de sector público puntúan el juicio sobre restricciones y stakeholders más que los comerciales. Ramas: quién no vota (qué demografías y distritos), por qué (fricción de registro, acceso, conciencia o apatía) y qué intervenciones tienen evidencia de efecto por dólar. Hipótesis: la fricción y la conciencia son abordables con $4M, la apatía en gran parte no, así que el plan debería concentrarse en la porción abordable.

Pregunta del entrevistador. "De la población no votante, el 30 por ciento no está registrada, el 25 por ciento está registrada pero cita acceso a urnas, y el 45 por ciento cita falta de interés. ¿Qué significa eso para el objetivo?"

Las matemáticas. La brecha de participación son 12 puntos. La porción abordable, no registrados más limitados por acceso, es el 55 por ciento de los no votantes. Los no votantes son el 77 por ciento de la población elegible, así que el pool abordable es 0.77 x 0.55 = unos 42 por ciento del electorado. Convertir aproximadamente el 29 por ciento de ese pool entrega los 12 puntos, lo cual es agresivo pero no absurdo para intervenciones de registro y acceso con un horizonte de dos ciclos.

Síntesis. "El objetivo de 12 puntos solo es alcanzable si concentras los $4M en el 55 por ciento de no votantes que no están registrados o están limitados por acceso, lo que resulta en unos 42 por ciento del electorado. Eso requiere convertir aproximadamente el 29 por ciento de ese pool, que está en el extremo optimista de lo que han logrado los impulsos de registro y los cambios de acceso a urnas. Gastaría el presupuesto en integración de registro automático y densidad de puntos de votación en los distritos de menor participación, y explícitamente no en publicidad general de concienciación dirigida al 45 por ciento que cita falta de interés, donde la evidencia de efecto por dólar es más débil. El principal riesgo es que acceso e interés estén correlacionados, así que ejecutaría un distrito como piloto controlado antes de comprometer el presupuesto completo."

La síntesis es el momento en que se puntúa todo el caso, y es la única habilidad de esta lista que puedes ensayar de forma aislada en noventa segundos por repetición.

Autodiagnóstico: ¿estás practicando como un candidato de McKinsey?

Ejecuta esto después de cada caso en lugar de después de cada tres, mientras el fallo aún está lo bastante fresco para nombrarlo.

1. ¿Enunciaste una hipótesis antes de que llegara cualquier dato? No una reformulación del prompt, una afirmación direccional sobre la que estabas dispuesto a equivocarte. Si tu apertura fue "me gustaría mirar ingresos y costes", no enunciaste una.
2. ¿Nombraste qué rama probarías primero, y por qué? Un árbol sin prioridad declarada se lee como plantilla. La prioridad es el pensamiento.
3. ¿Tras cada exhibit, ofreciste la implicación sin que te la pidieran? Describir, cuantificar, implicar. Si el entrevistador tuvo que preguntar "¿y qué significa eso?", diste dos tercios de una respuesta.
4. ¿Dijiste la ecuación en voz alta antes de computarla? En un caso guiado por el entrevistador también es tu mecanismo de corrección de errores. Da al entrevistador la oportunidad de redirigirte antes de que gastes noventa segundos en un camino equivocado.
5. ¿Tu síntesis fue de menos de noventa segundos, respuesta primero, con un número dentro? Cronometrala. La mayoría de candidatos que creen estar en noventa segundos están en dos minutos y medio.
6. ¿Nombraste un riesgo para tu propia recomendación? McKinsey premia al candidato que identifica la debilidad de su propia respuesta antes de que lo haga el socio.
7. ¿Preparaste también una historia de PEI para esta sesión? La mitad de la ronda es conductual y es la mitad que se ensaya última.

Si fallaste el mismo punto tres casos seguidos, deja de ejecutar casos completos. Una habilidad que falla repetidamente es un problema de drill, no de volumen, y otro caso de 45 minutos no lo arreglará.

Los casos de práctica oficiales del propio McKinsey

Trabaja el material publicado de la firma antes que cualquier casebook de estudiantes, por una razón: son los únicos casos donde la respuesta sugerida refleja los propios criterios de evaluación de McKinsey en lugar de la reconstrucción de un estudiante. Los catálogos de casos independientes listan consistentemente seis casos oficiales de McKinsey: Beautify, Diconsa, Electro-Light, GlobaPharm, National Education y Talbot Trucks. Se publican en mckinsey.com/careers/interviewing, cada uno con un prompt, exhibits y un enfoque sugerido escrito.

Cómo secuenciarlos:

• Empieza con Beautify. Es la demostración más limpia de cómo un entrevistador de McKinsey conduce un caso, así que es el que leer por formato en lugar de por contenido.
• Usa Talbot Trucks para temas actuales. La sostenibilidad y la transición de electrificación aparecen en los casos de McKinsey más a menudo cada año, y este es el caso oficial que los lleva.
• Usa Electro-Light y GlobaPharm para el hábito cuantitativo, porque ambos llevan el tipo de momento plantea-luego-computa alrededor del cual se construyen los casos en vivo.
• Usa Diconsa y National Education para razonamiento de sector público y social, que se comporta distinto a una cuenta de resultados comercial y aparece más de lo que los candidatos esperan.

Una vez agotado el conjunto oficial, los casebooks de clubs de consultoría de MBA son el volumen complementario sensato. Trata sus respuestas sugeridas como un camino defendible en lugar de una clave de puntuación, porque están escritas por estudiantes. Cuando te quedes sin material guiado por el entrevistador por completo, la biblioteca de casos lleva los mismos arquetipos con los exhibits entregados de uno en uno, que es el hábito de formato específico que los casebooks no pueden ensayar.

Cómo usar estos casos de práctica de McKinsey

Leer un caso trabajado te enseña cómo se ve lo bueno. No te enseña a producirlo bajo presión de tiempo con alguien observando. El bucle de abajo es lo que convierte uno en lo otro.

El bucle de cinco pasos para cada caso de arriba

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  Lee solo el prompt y luego cubre todo lo de abajo. El valor de un caso trabajado se destruye en el momento en que has leído la respuesta. Trata el resto de la página como sellado.

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  Construye tu estructura en voz alta en dos minutos, en papel, cronometrado. Estructurar en silencio es más fácil que lo real. Hablarlo expone las ramas que realmente no puedes justificar.

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  Responde la pregunta del entrevistador antes de leer los valores del exhibit. Predecir lo que los datos tendrían que mostrar es el hábito que te hace rápido cuando llegan.

• ✓

  Haz las matemáticas en papel con unidades incluidas y luego compara. Las unidades son donde falla la mayoría de la aritmética de casos, y son invisibles cuando lo haces de cabeza.

• ✓

  Entrega la síntesis en menos de 90 segundos y luego compárala con la escrita. La síntesis se puntúa por separado del análisis, así que también debe ensayarse por separado.

Luego conecta cada fallo a una repetición específica en lugar de ejecutar otro caso completo:

• La estructura salió lenta o con forma de plantilla: ejecuta drills de estructura gratuitos hasta que el árbol llegue guiado por hipótesis, y lee el método del árbol de problemas.
• La aritmética falló o tardó demasiado: trabaja la práctica de matemáticas de casos y ensáyala en matemáticas rápidas cronometradas.
• Los exhibits tardaron demasiado en leerse: trabaja lectura de gráficos y exhibits y luego repite ejercicios de gráficos hasta que el orden describir-cuantificar-implicar sea automático.
• Los supuestos de sizing colapsaron bajo desafío: reconstruye la cadena de drivers con market sizing paso a paso.
• La síntesis divagó o abrió con el análisis: ajústala contra la guía de síntesis.
• La mitad de la PEI está sin ensayar: construye el banco de historias desde la lista de preguntas de la PEI y ensaya los seguimientos en la práctica conductual.
• Solve está en tu calendario: trabaja la guía de Sea Wolf y las rondas gratuitas de módulos antes de que se coma una semana de tiempo de casos.
• Tu candidatura sigue en vuelo: pasa el CV por el evaluador de CV de consultoría y lee la guía de CV de McKinsey antes de que se programe la ronda.

Road to Offer existe para la parte de este bucle que no puedes hacer solo. Hay más de 550 drills de estructura, matemáticas, market sizing, gráficos, síntesis y brainstorming, casos completos evaluados por IA en modo voz o guiado con feedback sobre estructura, matemáticas y recomendación, cursos gratuitos en Learning Mode, simulaciones conductuales para la mitad de la PEI, y práctica de assessments para los módulos de Solve. Registrarse incluye un crédito de caso, así que el primer caso evaluado completo no cuesta nada.

Para ejemplos trabajados en otros formatos de firmas, consulta ejemplos de entrevistas de caso, los casos de práctica de BCG y la entrevista de caso de cadena de suministro cuando tu firma objetivo ejecuta casos intensivos en operaciones.

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17 pasos

• Aprende a resolver casosAprendizaje guiado · 35 min
• El método de la entrevista de casoLección · 8 min
• Rentabilidad y reestructuración: AfrihealEjercicio · 5 min
• Rentabilidad y reestructuración: Berty BankEjercicio · 5 min

Fuentes y lecturas adicionales (verificadas el 31 de julio de 2026)

• McKinsey Careers, entrevistas y casos de práctica oficiales: mckinsey.com/careers/interviewing
• StrategyCase, catálogo de 42 casos proporcionados por firmas incluidos los seis oficiales de McKinsey: strategycase.com/case-interview-examples-a-collection-from-mckinsey-and-others
• StrategyCase, dimensiones, tiempos y estructura de historias de la Personal Experience Interview de McKinsey: strategycase.com/mckinsey-personal-experience-interview-the-only-post-you-need-to-read
• CaseStar, duraciones, fases y pesos de puntuación de los módulos de McKinsey Solve: casestar.io/guides/mckinsey-solve
• CraftingCases, colección revisada de ejemplos de entrevistas de caso grabadas: craftingcases.com/case-interview-examples
• MyConsultingCoach, rotación de módulos y duraciones de invitación de McKinsey Solve: myconsultingcoach.com/mckinsey-problem-solving-game
• Casebook del Wharton Consulting Club, distribuido por el Wharton Consulting Club