Ejemplos de entrevistas de casos BCG: 10 casos de práctica (2026)

Esta página te da 10 casos de práctica estilo BCG que puedes iniciar, cada uno abierto hasta su primer exhibit con las cifras reales resueltas, además de cómo funciona una entrevista de caso en BCG y cómo prepararte. Cada ejemplo es un caso de la biblioteca de Road to Offer: el caso que lees es el caso que inicias. En BCG, el entrevistador suele dejarte proponer la estructura y pedir los datos que necesitas, y la página de BCG Francia sobre la entrevista de caso indica de 45 a 60 minutos por entrevista, con 15 a 20 minutos de preguntas de fit.

Tu primera acción: lee el caso 1 y di tu estructura en voz alta antes de mirar el exhibit resuelto. Tu primer caso completo es gratis cuando creas una cuenta. Un detalle importante: los casos, los drills y el simulador Casey funcionan en inglés. El entrevistador con IA habla y escucha en inglés, y los exhibits están en inglés; también es el idioma de muchas entrevistas de BCG. Para todo el proceso de selección, consulta la guía de la entrevista de caso de BCG (en inglés).

Los casos de práctica BCG de un vistazo

Cómo funciona un caso BCG: los datos llegan en volumen. Tú conduces el caso y trabajas con varios exhibits (de 2 a 4 en cada caso de abajo), construyendo una sola hipótesis de principio a fin. Muchos candidatos también pasan el chatbot Casey de BCG en línea antes de las entrevistas.

Empieza aquí: UrbanBrew Coffee Margin Case es un caso de rentabilidad estilo BCG, y un buen primer caso: el EBITDA de una cadena de cafeterías se redujo a la mitad mientras los ingresos crecían. Tiene 6 preguntas, 2 de cálculo, y 2 exhibits, con una mediana de 16 minutos en 117 partidas de voz completadas. Es uno de los 21 casos estilo BCG de la biblioteca, y un entrevistador con IA lo conduce en voz alta en modo voz o paso a paso en modo guiado por escrito. Para Casey, las 2 primeras preguntas del simulador son gratis, sin cuenta. Una cuenta gratuita también incluye una partida completa en cada simulador de la aplicación: una simulación completa de McKinsey Solve de Red Rock, Sea Wolf y Sustainable Futures Lab, un caso estilo Casey completo, un diagnóstico estilo CCA completo y un diagnóstico estilo Bain SOVA completo.

Son casos de práctica en el formato de BCG, con muchos exhibits (Electro Chargers está adaptado del casebook del club de consultoría de Wharton, el resto se escribió para Road to Offer), 5 de los 21 casos BCG de la biblioteca; ninguno es material de BCG. Cada debrief puntúa siete categorías: estructura (25 % de la nota), análisis cuantitativo (20 %), juicio de negocio (15 %), y comprensión del problema, lectura de exhibits, comunicación y síntesis (10 % cada una), con feedback en cada pregunta. Las duraciones medianas vienen de partidas completadas entre el 25 de junio y el 22 de septiembre de 2026 y cuentan partidas, no personas.

¿Qué debe mostrar un ejemplo de caso BCG?

Un ejemplo útil muestra el enunciado, la primera estructura, la evidencia que hay que pedir, la recomendación y la siguiente repetición. Casey y la CCA son evaluaciones en línea distintas, y un caso de práctica estilo BCG no es material oficial de BCG.

Usa el método enunciado, estructura, evidencia, síntesis: 1. plantea la decisión, 2. construye el primer árbol, 3. pide la evidencia de mayor valor, 4. cierra con una recomendación y una siguiente repetición. Un caso de práctica debe terminar en una decisión, no en la explicación de un framework.

En qué se diferencia BCG de McKinsey y Bain

Entender dónde se sitúa BCG frente a las otras firmas MBB cambia tu forma de practicar. BCG no es simplemente «McKinsey dirigido por el candidato». Según los recursos de preparación de entrevistas de casos de BCG, las entrevistas de casos evalúan el juicio de negocio, el razonamiento lógico y la aptitud cuantitativa, pero el formato en que se miden esas habilidades cambia bastante de una firma a otra:

Qué significa para tu práctica: BCG te da algo más de margen que McKinsey para elegir tu enfoque, pero presiona más sobre tu capacidad de sacar el «so what» de los datos. Si solo has practicado casos estilo McKinsey (donde el entrevistador te da los exhibits con preguntas claras), BCG te parecerá más difícil, porque tienes que llevar tú la estructura y la síntesis. Si solo has practicado casos de Bain dirigidos por el candidato, el formato te resultará familiar, pero el volumen de exhibits será mayor de lo que esperas.

La forma más rápida de notar esa diferencia es conducir tú mismo un caso dirigido por el candidato, proponiendo la estructura y pidiendo los exhibits en lugar de esperar las preguntas. Cada uno de los 10 casos de abajo empieza así.

Tu plan de preparación para BCG

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15 pasos

• Aprende a resolver casosAprendizaje guiado · 35 min
• El método de la entrevista de casoLección · 8 min
• Rentabilidad y reestructuración: AfrihealEjercicio · 5 min
• Rentabilidad y reestructuración: Berty BankEjercicio · 5 min

Los cinco tipos de pregunta dentro de un caso BCG

Un caso BCG no es una conversación continua. Es una secuencia de tipos de pregunta, y cada uno se puntúa por separado según los criterios que BCG nombra en su guía de preparación: juicio de negocio, razonamiento lógico y aptitud cuantitativa. Cinco peticiones se repiten, y cada una corresponde a una habilidad que puedes ensayar por separado antes de hacer un caso completo.

Practicarlas como repeticiones separadas es la forma más rápida de encontrar la que te sigue costando puntos. Los casos completos te dicen luego si puedes sostener las cinco a la vez bajo presión de tiempo.

Cómo construir una hipótesis a lo largo de un caso BCG

La habilidad que separa a los buenos candidatos de BCG de los excelentes es mantener y actualizar una hipótesis con cada nuevo exhibit. Este es el método:

1. Después del exhibit 1: forma una hipótesis inicial. «Los ingresos caen: mi hipótesis es que es un efecto precio, no volumen.»
2. Después del exhibit 2: ajusta o cambia. «El segundo exhibit muestra que el volumen sube pero el ticket medio baja. Mi hipótesis pasa a ser un problema de mix: vendemos más productos baratos.»
3. Después del exhibit 3: converge. «Este exhibit confirma que el mix cambió tras la entrada de un competidor en el segmento premium. Mi hipótesis ahora es que la presión competitiva empujó las ventas hacia nuestra gama económica.»
4. En tu síntesis: conecta todos los exhibits de forma explícita. «Juntos, los exhibits 1, 2 y 3 muestran que la caída de ingresos es un efecto mix causado por la entrada de un competidor en premium, no un problema de demanda general.»

Hazlo en cada caso de abajo. Después de cada exhibit, detente y formula tu hipótesis en una frase antes de leer la actualización resuelta.

Lo que no puedes evaluar solo es si la estructura con la que habrías abierto es de verdad MECE y guiada por una hipótesis, y no una plantilla que reconociste. Haz que te puntúen una antes de leer los ejemplos (el drill está en inglés).

Por qué BCG suele abrir con un market sizing

Un matiz propio de BCG sorprende a los candidatos: el entrevistador suele abrir el caso con una pregunta de market sizing antes de entrar en el problema estratégico. Es más común en BCG que en McKinsey o Bain.

Por ejemplo, un caso BCG sobre si un minorista debe entrar en una nueva categoría de producto puede empezar así: «Antes de hablar de estrategia, dimensionemos este mercado. ¿Qué tamaño tiene el mercado estadounidense de comida premium para mascotas?»

El market sizing no está desconectado del caso. Fija el tamaño de la oportunidad que guía el análisis estratégico posterior. Si tu estimación da un mercado de 2000 M$ con poco crecimiento, el argumento para entrar es muy distinto del de un mercado de 8000 M$ que crece un 12 % al año.

Por eso tu market sizing tiene que ser sólido. El entrevistador de BCG pondrá a prueba tus supuestos y cuestionará tu lógica con más fuerza que en un ejercicio de sizing aislado. Para un método estructurado, consulta Market Sizing Step-by-Step (en inglés).

Como BCG abre tan a menudo con un sizing, es la habilidad que conviene puntuar primero. Haz una repetición cronometrada y mira dónde se señalan tu cadena de drivers o tus supuestos.

El caso escrito de BCG

Algunas oficinas de BCG usan un caso escrito además de, o en lugar de, una de las entrevistas de caso orales. Se usa sobre todo en la segunda ronda, y se ha reportado en oficinas de BCG en Estados Unidos, Rusia, Suecia, Países Bajos y Sudáfrica (guía del caso escrito de IGotAnOffer). Sabrás con antelación si tu entrevista incluye un caso escrito.

El formato:

• Recibes unas 40 diapositivas de PowerPoint con datos, gráficos, tablas y a veces recortes de prensa
• Te dan 3 o 4 preguntas clave
• Tienes 2 horas para revisar el material y preparar 3 a 5 diapositivas con tus recomendaciones
• Luego presentas y discutes tus diapositivas con el entrevistador durante unos 40 minutos, mientras cuestiona tu análisis y pone a prueba tu razonamiento

Restricciones clave:

• Puedes usar calculadora
• No puedes escribir en las diapositivas que entrega BCG (se reutilizan con otros candidatos)
• Tus diapositivas deben contar una historia clara: no volcar datos, sino sintetizarlos en una recomendación

En qué se diferencia de un caso normal: el caso escrito mide tu capacidad de priorizar información bajo presión de tiempo, conducir tu análisis sin el entrevistador y comunicar conclusiones en formato de diapositivas. Con 40 diapositivas y 2 horas, no puedes leerlo todo a fondo. Tienes que filtrar: ¿qué diapositivas responden a las 3 o 4 preguntas y cuáles puedes hojear o saltar?

Cómo prepararte: practica construir recomendaciones en diapositivas a partir de paquetes de datos. Las páginas de preparación de BCG no ofrecen un ejemplo de caso escrito (comprobado en septiembre de 2026), así que trabaja el de la guía del caso escrito (en inglés) con tiempo limitado. Después repite el mismo ciclo de filtrar y sintetizar en casos completos con exhibits de la biblioteca de casos de Road to Offer, el material que más les falta a los candidatos. También circulan relatos de candidatos sobre casos escritos recientes en foros como el de PrepLounge.

Quick Math

1. A product sells for $80 and carries $52 of COGS. What is the gross margin, in percent?

   Gross margin = (Revenue - COGS) / Revenue x 100. Answer the margin, not the dollars of gross profit.

2. A retailer books $80M of services at a 60% margin and $20M of hardware at a 25% margin. What is the blended gross margin, in percent?

   Blended margin = the revenue-weighted average of the segment margins. Averaging the two percentages is the trap.

3. Fixed costs are $5.4M, price is $150 and variable cost is $60 per unit. How many whole units break even?

   Contribution margin = Price - Variable cost. Break-even units = Fixed costs / Contribution margin; dividing by price understates it.

Cómo prepararte para la evaluación con chatbot Casey

Si postulas a BCG, puedes encontrarte con el chatbot Casey antes o junto a las rondas de casos tradicionales. Según la página de BCG sobre el proceso de entrevistas, Casey es una evaluación de casos en línea y por escrito que mide la estructuración, los cálculos y la interpretación de datos. Dura unos 25 a 35 minutos y tiene más de 20 preguntas repartidas en varios escenarios de negocio: opción múltiple, respuestas abiertas y un resumen en video. Es una preparación distinta de la de los casos en vivo.

Tipos de pregunta de Casey que debes practicar:

• Razonamiento integrado: combinar información de varias fuentes (texto, tablas, gráficos) para responder. Es directamente la habilidad de síntesis de varios exhibits de los casos BCG en vivo.
• Razonamiento con varias fuentes: juzgar qué fuentes sirven para una pregunta concreta. Casey puede presentar 4 o 5 fuentes y preguntarte cuáles necesitas, para medir cómo filtras la información, no solo cómo la analizas.
• Lectura de tablas y gráficos: leer valores concretos en tablas y gráficos complejos bajo presión de tiempo. Practica leer gráficos y exhibits como cascadas, barras apiladas y diagramas de dispersión, que los casos de BCG usan a menudo.
• Razonamiento cuantitativo: cálculos en varios pasos dentro del contexto de un caso, parecidos a los de los casos en vivo pero por escrito.

La gran diferencia con los casos en vivo: en Casey no puedes hacer preguntas de aclaración. Tienes que extraer toda la información relevante de los materiales, lo que hace que filtrar los datos sea aún más importante que en vivo.

Para todo sobre Casey en español, consulta la guía de la evaluación en línea Casey de BCG.

Otro filtro de BCG es la entrevista en video diferida en Spark Hire. Mide el fit y la comunicación, no los casos, y no es HireVue. Si esa es la invitación que recibiste, empieza por la guía de la entrevista en video diferida de BCG (en inglés).

10 ejemplos de casos BCG, con los primeros exhibits resueltos

Cada ejemplo de abajo es un caso real de la biblioteca de casos de Road to Offer, escrito al estilo de BCG: dirigido por el candidato y con muchos exhibits. Tienes el enunciado del cliente, una estructura que propondría un buen candidato, el primer exhibit con sus cifras reales, uno o dos cálculos resueltos a partir de ese exhibit y la hipótesis que respaldan. El resto de cada caso, incluida la recomendación, te toca jugarlo a ti: la tarjeta bajo cada ejemplo inicia ese caso exacto (en inglés). Tapa las líneas resueltas, di tu respuesta en voz alta y luego compara.

Los casos 4 y 9 están adaptados del casebook del club de consultoría de Wharton; los otros ocho se escribieron para Road to Offer. Ninguno es material de BCG.

Caso 1: recuperación del margen de FreshCart (rentabilidad)

El enunciado. FreshCart, una cadena regional de supermercados con 320 tiendas, añadió hace 18 meses una barra de sopas calientes y un puesto de jugos frescos. Los ingresos pasaron de 600 M$ a 680 M$, pero el margen bruto se quedó estable en unos 135 M$. ¿Qué está pasando y qué debe hacer FreshCart?

Una estructura que funciona. Los ingresos crecieron un 13 % y el margen bruto no se movió: o los márgenes cayeron en todo, o un negocio se está comiendo el crecimiento. Separa primero el margen bruto por negocio (alimentación tradicional frente a comida preparada), el primer corte de cualquier framework de rentabilidad, y luego, dentro del negocio con problemas, mira precio, coste de materiales, mano de obra y volumen por unidad.

Exhibit 1, ingresos y margen bruto por negocio (M$).

Los cálculos. La alimentación tradicional suma 157 M$ - 146 M$ = 11 M$ de margen bruto. La comida preparada pierde 11 M$ más, al pasar de -11 M$ a -22 M$. Las dos se anulan: +11 M$ - 11 M$ = 0 M$, por eso el margen bruto total se queda en 135 M$. Los ingresos de comida preparada crecen un 50 % (de 80 M$ a 120 M$) mientras su margen empeora, de -11 M$ / 80 M$ = -13,8 % a -22 M$ / 120 M$ = -18,3 %.

La actualización de la hipótesis. «El núcleo de alimentación está sano, con alrededor de un 28 % de margen. La comida preparada pierde más al vender más, pero los totales no dicen por qué: precio, coste unitario o un volumen demasiado bajo para cubrir personal fijo. Ahora quiero la economía unitaria y el volumen diario de cada concepto.»

El caso completo sigue con tus hipótesis sobre las pérdidas, la economía unitaria de la barra de sopas frente al puesto de jugos (exhibit 2), las opciones estratégicas y sus riesgos, y tu recomendación al CEO.

Caso 2: adquisición de MedLink Virtual Care por HarborHealth (M&A)

El enunciado. HarborHealth opera 95 clínicas ambulatorias en el Medio Oeste de Estados Unidos y estudia adquirir MedLink Virtual Care, un proveedor de telemedicina que crece rápido. Los accionistas de MedLink piden un valor empresa de 420 M$. ¿Debe seguir adelante la operación y en qué condiciones crea valor?

Una estructura que funciona. Cuatro ramas, el núcleo de un framework de casos de M&A: encaje estratégico (atención híbrida, el fuerte frontal digital de MedLink frente a su débil contratación con aseguradoras), valor independiente, sinergias netas de los costes de integración y riesgo de integración. Empieza por el precio, porque te dice cuánto del caso depende de las sinergias.

Exhibits 1 y 2, resultados de MedLink y múltiplos de comparables. Los ingresos de MedLink pasan de 120 M$ (2022) a 150 M$ (2023) y 180 M$ (2024), y el EBITDA de 12 M$ a 18 M$ y 25 M$. Los comparables cotizados de salud digital cotizan a una mediana de 14,0x VE/EBITDA con un 14 % de crecimiento; el que más crece lo hace un 19 % y cotiza a 16,0x.

Los cálculos.

• Múltiplo implícito: 420 M$ / 25 M$ de EBITDA 2024 = 16,8x.
• Valor independiente a la mediana de comparables: 25 M$ x 14,0 = 350 M$. El precio pedido lo supera en 420 M$ - 350 M$ = 70 M$, una prima del 20 %.
• Crecimiento de MedLink en 2024: 180 M$ / 150 M$ - 1 = 20 %.

La actualización de la hipótesis. «MedLink crece un punto más que el comparable más rápido, pero su precio de 16,8x supera los 16,0x de ese comparable. El valor independiente no cubre el precio: la operación solo funciona si las sinergias, netas de los costes de integración, valen más de 70 M$.»

El caso completo sigue con un puente de valor hasta la oferta máxima justificada (exhibit 3), un mapa de riesgos de integración (exhibit 4) y tu decisión de seguir o no para el CEO.

Caso 3: margen de UrbanBrew, cadena de cafeterías (rentabilidad)

El enunciado. UrbanBrew, una cadena regional de cafeterías con 140 locales en Estados Unidos, vio caer su EBITDA de 24 M$ en 2023 a 12 M$ en 2024 mientras sus ingresos crecían. El CEO quiere la causa principal y las acciones que pueden mejorar rápido la rentabilidad, en los próximos dos trimestres.

Una estructura que funciona. Los ingresos crecen y el EBITDA se reduce a la mitad: la hipótesis es una compresión de márgenes. Prueba primero los márgenes brutos por categoría (¿el crecimiento viene de un producto con peor margen?), luego los costes por debajo del margen bruto (mano de obra, promociones) y después los precios.

Exhibit 1, margen bruto por categoría (M$).

Los cálculos. Los ingresos de sándwiches suben 11 M$ mientras su coste de ventas sube 15 M$, así que el margen bruto de los sándwiches cae de 27 M$ / 45 M$ = 60,0 % a 23 M$ / 56 M$ = 41,1 %. En todas las categorías, el margen bruto cae 5 M$ (de 138 M$ a 133 M$) mientras el EBITDA cae 12 M$.

La actualización de la hipótesis. «Los sándwiches crecieron con un margen mucho peor, y la panadería también perdió 4 M$. Pero el margen bruto explica bastante menos de la mitad de la caída de 12 M$: la mayor parte tiene que venir de los costes por debajo del margen bruto. Ahora quiero el puente de EBITDA.»

El caso completo sigue con el puente de EBITDA (exhibit 2), un cálculo de recuperación sobre mano de obra, promociones y coste de los sándwiches, y tu recomendación para los próximos dos trimestres.

Resuelve tú mismo un caso BCG de profitability. EBITDA halved from $24M to $12M in 2024 while revenue grew. Answer this BCG profitability case step in the article. Browse more practice cases in the case interview library

Caso 4: entrada de Electro Chargers en una nueva ciudad (entrada en mercados)

Adaptado del casebook del club de consultoría de Wharton.

El enunciado. Electro Chargers fabrica estaciones de intercambio de baterías para vehículos eléctricos. Ya opera en Boston y quiere entrar en una nueva ciudad de Estados Unidos entre Nueva York, Washington DC, Seattle, Miami y Atlanta. ¿En qué ciudad debe entrar y qué inversión fija necesita hasta 2030?

Una estructura que funciona. Dos preguntas, como en cualquier framework de entrada en mercados. Dónde: el tamaño del parque de vehículos compatibles hoy y su crecimiento hasta 2030, la competencia y el apoyo público. Cuánto: las estaciones necesarias para la cuota objetivo y luego el coste de instalación, el alquiler, el equipo de operaciones y los gastos generales.

Exhibit A, ciudades preseleccionadas.

Los cálculos. VE compatibles hoy = VE x cuota compatible: Nueva York 60 000 x 8 % = 4800; Seattle 30 000 x 12 % = 3600; Miami 30 000 x 5 % = 1500; Washington DC 20 000 x 5 % = 1000; Atlanta 15 000 x 6 % = 900.

La actualización de la hipótesis. «Nueva York y Seattle lideran en parque intercambiable actual: Nueva York es un tercio más grande, Seattle tiene un competidor menos y el único apoyo público alto. Eso ordena la demanda, no la economía de entrada: mantengo las cinco ciudades, proyecto cada una hasta 2030 y reviso la competencia antes de descartar alguna.»

El caso completo sigue con la proyección a 2030, el número de estaciones y la inversión fija a partir de los exhibits B y C, los otros riesgos de la entrada y tu recomendación.

Caso 5: plan de crecimiento omnicanal de PeakFit (estrategia de crecimiento)

El enunciado. PeakFit, una marca de fitness premium con 85 estudios en grandes áreas metropolitanas de Estados Unidos, quiere acelerar su crecimiento en los próximos tres años sin perder rentabilidad. El CEO pregunta si debe priorizar abrir estudios, las membresías híbridas o la conversión digital para alcanzar un objetivo de EBITDA de 70 M$ en 2027.

Una estructura que funciona. Divide el objetivo en palancas: productividad de los estudios actuales, mix de socios (en estudio, híbrido, solo digital), nuevos estudios (qué ciudades, con qué rapidez maduran) y retención digital. Luego ordena las palancas por tamaño, rapidez y riesgo de ejecución.

Exhibit 1, mix de socios (miles de socios).

Los cálculos. El total de socios crece en 12 000 (de 173 000 a 185 000). El híbrido suma 20 000 (de 18 000 a 38 000) y más que se duplica; el solo digital pierde 13 000, un -22 %; en estudio suma solo 5000. La cuota del híbrido pasa de 18 / 173 = 10,4 % a 38 / 185 = 20,5 %.

La actualización de la hipótesis. «El híbrido concentra el crecimiento neto, pero los totales no dicen si los socios digitales pasaron a híbrido o se dieron de baja y fueron sustituidos. Mi hipótesis de trabajo: convertir al híbrido es una palanca barata. Quiero la retención por cohorte y la contribución por tipo de membresía para comprobarla, y los nuevos estudios siguen teniendo que pasar un filtro por ciudad.»

El caso completo sigue con la economía de los estudios en su primer año (exhibit 3), el filtro de ciudades (exhibit 2), el puente de EBITDA hasta 70 M$ (exhibit 4) y tu plan de crecimiento.

Caso 6: optimización del centro de llamadas de TravelLine (operaciones)

El enunciado. TravelLine, una plataforma de reservas de viajes en línea, trasladó su atención al cliente de 12 oficinas regionales a un centro de llamadas nacional en 50 semanas. El centro tiene 45 agentes formados, los clientes esperan 20 minutos o más y el NPS ha caído 25 puntos. El CEO quiere la causa de fondo y una solución.

Una estructura que funciona. Demanda frente a capacidad. La demanda son los clientes del nuevo centro x las llamadas por cliente, ajustadas por estacionalidad. La capacidad son los agentes x las horas productivas x las llamadas por hora. Con la brecha cuantificada, decide si cerrarla con contratación, desvío de llamadas, productividad o una migración más lenta.

Exhibits 1 y 2, migración y drivers de capacidad. En la semana 20 se habían trasladado 300 000 clientes, y 780 000 en la semana 50. Cada llamada dura 210 segundos más 90 segundos de cierre, 5 minutos en total. Cada cliente llama 2,5 veces al año. Un agente trabaja 40 horas a la semana, de las que el 78 % es tiempo neto de trabajo, y pasa el 55 % de ese tiempo neto en llamadas.

Los cálculos.

• Capacidad por agente: 40 horas x 78 % x 55 % = 17,16 horas de llamadas a la semana. A 5 minutos por llamada son 12 llamadas por hora, así que 17,16 x 12 = unas 206 llamadas a la semana.
• Demanda en la semana 20: 300 000 clientes x 2,5 llamadas / 52 semanas = unas 14 423 llamadas a la semana.
• Agentes necesarios en la semana 20: 14 423 / 206 = unos 70, frente a 45 en plantilla.

La actualización de la hipótesis. «En la semana 20, con menos de la mitad de los clientes trasladados, la demanda ya pedía unos 70 agentes. El centro tiene 45 hoy y no conozco la plantilla de la semana 20, así que mi hipótesis es que la migración superó la planificación de capacidad, no el desempeño de los agentes. Quiero el historial de plantilla y la demanda con la migración completa.»

El caso completo sigue con la demanda en la semana 50, las restricciones de contratación y presupuesto, el efecto del autoservicio y de mejores herramientas para los agentes, y tu recomendación al CEO.

Este tipo de cálculo en árbol de drivers es donde los candidatos pierden tiempo en la entrevista. Haz un cálculo cronometrado antes del siguiente caso (el drill está en inglés).

Quick Math

1. A retailer runs 600 promotional items a week at 82% in-stock compliance. Each in-stock promotional item generates $220 of weekly incremental revenue. What is the weekly revenue lost to out-of-stock promotional items, in dollars?

   Lost revenue = Weekly items x (1 - In-stock rate) x Revenue per in-stock item.

2. A manufacturer spends $140M a year on a key component. Consolidating suppliers wins 9% savings. What is the annual cost saving, in dollars?

   Saving = Annual spend x Savings rate.

3. Closing a warehouse removes $15M of annual fixed cost and $4M of annual variable cost while adding $7M a year of logistics cost. Closure and severance cost $9M once. What is the three-year return on investment, in percent? Round to the nearest whole percent.

   ROI = (Three-year net saving - One-off cost) / One-off cost, where net saving nets fixed and variable savings against the added cost.

Caso 7: rentabilidad del recinto de Nashville Legends (rentabilidad)

El enunciado. Meridian Entertainment opera el SoundStage Theater, un recinto de 2000 butacas en Nashville que acoge desde hace 8 años el mismo espectáculo residente de música country, The Nashville Legends. El contrato anual está por vencer, y se ofrece como reemplazo un espectáculo construido en torno a un artista musical en auge en TikTok. ¿Debe Meridian renovar el espectáculo actual por un año más?

Una estructura que funciona. Tres preguntas: ¿sigue valiendo la pena el espectáculo actual por sí solo (ingresos, costes, beneficio)?, ¿cómo se compara el reemplazo una vez contado su coste único de cambio?, ¿y se podría renovar el espectáculo actual en lugar de reemplazarlo?

Exhibit 1, ingresos por función por categoría de asiento (espectáculo actual). El espectáculo se presenta 6 noches por semana durante 40 semanas, es decir, 240 funciones al año.

Los cálculos. Ingresos anuales de taquilla = 137 250 $ x 240 funciones = 32,94 M$, unos 32,9 M$. Las butacas vacías cuestan en dos categorías: 1000 - 750 = 250 butacas Premium a 85 $ son 21 250 $ por función, y 600 - 270 = 330 butacas estándar a 50 $ son 16 500 $. Premium es el hueco mayor.

La actualización de la hipótesis. «Gastado no es lo mismo que poco rentable: el VIP sigue lleno. Las butacas vacías están primero en Premium y luego en estándar, así que la comparación tiene que incluir llenar esas categorías, no solo cambiar de artista.»

El caso completo sigue con la base de costes y el beneficio anual (exhibit 2), la comparación con el espectáculo de reemplazo, incluido su coste de cambio (exhibit 3), ideas de crecimiento y tu decisión de renovación.

Caso 8: adquisición de RouteWave TMS por NorthStar Logistics (M&A)

El enunciado. NorthStar Logistics, un operador logístico estadounidense, estudia adquirir RouteWave, un proveedor de software de gestión del transporte. Los accionistas de RouteWave piden un valor empresa de 360 M$. ¿Debe NorthStar seguir adelante, y en qué condiciones?

Una estructura que funciona. El mismo esqueleto que el caso 2, más rápido: encaje estratégico (propiedad intelectual en optimización de rutas, contratos SaaS con alta retención), valor independiente, sinergias netas de los costes de integración y riesgo de integración entre equipos comerciales y sistemas de datos.

Exhibits 1 y 2, resultados de RouteWave y múltiplos de comparables. Los ingresos de RouteWave pasan de 140 M$ (2022) a 172 M$ (2023) y 210 M$ (2024), y el EBITDA de 14 M$ a 21 M$ y 28 M$. Los comparables de software logístico cotizan a una mediana de 11,8x VE/EBITDA con un 12 % de crecimiento; el que más crece lo hace un 17 % y cotiza a 13,3x.

Los cálculos.

• Crecimiento en 2024: 210 M$ / 172 M$ - 1 = 22,1 %.
• Múltiplo implícito: 360 M$ / 28 M$ = 12,9x.
• Valor independiente a la mediana de comparables: 28 M$ x 11,8 = unos 330 M$, así que el precio pedido lo supera en unos 30 M$.

La actualización de la hipótesis. «Es lo contrario de MedLink en el caso 2. RouteWave crece más que todos sus comparables, pero pide menos que los 13,3x del comparable más rápido. El crecimiento puede justificar una prima, pero al múltiplo mediano de los comparables RouteWave vale unos 330 M$ por sí sola frente a 360 M$ pedidos: el precio solo se sostiene si las sinergias del puente de valor cubren la diferencia. Ahora quiero ese puente.»

El caso completo sigue con el puente de valor y el margen frente al precio pedido (exhibit 3), las salvaguardas de integración para los primeros 100 días (exhibit 4) y tu recomendación.

Caso 9: entrada de Coolant Co. en Estados Unidos (entrada en mercados)

Adaptado del casebook del club de consultoría de Wharton.

El enunciado. Coolant Co. es un fabricante chino de equipos de refrigeración para centros de datos. El CEO quiere entrar en el mercado estadounidense porque la IA impulsa el crecimiento de los centros de datos. ¿Debe entrar Coolant, y cómo?

Una estructura que funciona. Atractivo del mercado (tamaño, crecimiento, fragmentación), capacidad de ganar (compatibilidad del producto, regulación y aranceles a las importaciones chinas) y economía del modo de entrada (entrada directa frente a alianza, y en cuánto tiempo recupera cada una la inversión).

Exhibit A, atractivo del mercado estadounidense. Los equipos de refrigeración representan alrededor del 10 % de los ingresos del sector de centros de datos. El mayor actor de refrigeración tiene alrededor del 10 % del mercado. Las noticias señalan que los equipos chinos son compatibles con los diseños de centros de datos estadounidenses y que los aranceles a las importaciones chinas podrían subir en los próximos dos años. Ingresos de los cuatro actores de centros de datos que se muestran (M$):

Los cálculos. Los ingresos de centros de datos pasan de 500 M$ a 760 M$ y 1200 M$; el crecimiento de 2024 es 1200 M$ / 760 M$ - 1 = 58 %. El mercado estadounidense de equipos de refrigeración en 2024 vale 10 % x 1200 M$ = 120 M$.

La actualización de la hipótesis. «Un mercado de 120 M$ que crece rápido, donde ningún actor supera alrededor del 10 %, está abierto a un nuevo entrante. El riesgo son los aranceles, lo que favorece un modo de entrada que limite la exposición inicial. Ahora quiero la economía de cada modo.»

El caso completo sigue con los modos de entrada, el plazo de recuperación de la entrada directa frente a una alianza (exhibit B) y un breve cierre.

Caso 10: ampliación de capacidad de NimbusCloud (inversión de crecimiento, difícil)

El enunciado. NimbusCloud es el mayor proveedor de infraestructura en la nube de Estados Unidos, con 230 petabytes (PB) de capacidad al menor coste anual, 27 M$ por PB. Puede construir un centro de datos que eleve su capacidad a 360 PB por 3000 M$. La demanda total del mercado es de 980 PB. El consejo exige recuperar la inversión en menos de 5 años. ¿Debe ampliar NimbusCloud?

Una estructura que funciona. Primero la economía de la nueva capacidad: el precio de mercado tras la ampliación, el beneficio antes y después, y el plazo de recuperación frente a la regla de 5 años. Después la respuesta competitiva, porque el movimiento de un competidor puede cambiar la respuesta. Cierra con las implicaciones estratégicas.

Exhibit 1, la curva de costes del sector. Los proveedores se ordenan del menor al mayor coste anual por PB, y el precio de mercado lo fija el proveedor más caro necesario para cubrir la demanda. Con 980 PB de demanda, ese coste es de 60 M$ por PB.

Los cálculos.

• Precio actual: 60 M$ por PB, el coste en el punto de 980 PB.
• Margen de NimbusCloud: 60 M$ - 27 M$ = 33 M$ por PB.
• Beneficio actual: 230 PB x 33 M$ = 7590 M$, unos 7600 M$ al año.

La actualización de la hipótesis. «Añadir 130 PB de capacidad de bajo coste saca de la curva a los proveedores más caros, así que el precio baja. La ampliación solo compensa si el volumen extra supera el menor precio sobre los 230 PB que ya se venden.»

El caso completo sigue con el nuevo precio de mercado, el beneficio tras la ampliación, la prueba del plazo de recuperación, un juego estratégico frente al competidor B (exhibit 3) y tu recomendación al consejo. Es el más difícil de los diez.

Si solo tienes tiempo para un ciclo, haz seguidos y en voz alta el caso 3 (rentabilidad), el caso 2 (M&A) y el caso 9 (un tamaño de mercado que alimenta una decisión de entrada), desde sus tarjetas de arriba. Para más casos estilo BCG, explora la biblioteca de casos.

Autodiagnóstico: ¿practicas como un candidato de BCG?

A partir de la guía de preparación de BCG y de los comentarios constantes de candidatos en la guía de BCG de IGotAnOffer y las reseñas de entrevistas de Glassdoor, hazte estas preguntas después de los 10 casos de arriba:

1. Después de cada exhibit, ¿podías formular tu hipótesis en una frase? Si seguías resumiendo cada exhibit sin conectarlos, no estás sintetizando, que es la habilidad que BCG más pondera.
2. ¿Conectaste el tamaño de mercado (caso 9) con la decisión de entrada? BCG usa el sizing para enmarcar la oportunidad. Si tu sizing quedó desconectado de tu análisis estratégico, practica unirlos.
3. ¿Cuantificaste tu recomendación final? Una recomendación con un precio, un plazo de recuperación o una plantilla es de nivel BCG. «Hay que analizarlo más» no lo es.
4. ¿Empezaste cada respuesta por la conclusión? El entrevistador de BCG evalúa una comunicación que parte de la conclusión: «La idea clave es X, respaldada por Y y Z», no «Veamos los datos a ver qué encontramos».

Para los criterios completos de BCG, Casey y un plan de preparación, consulta la guía de la entrevista de caso de BCG. Para la lectura de exhibits, consulta Reading Charts and Exhibits in Case Interviews. Para la agilidad en los cálculos, consulta Case Interview Math Practice.

Los recursos oficiales de BCG

El material de práctica de BCG cambió durante 2026. La página global de preparación de entrevistas de casos de BCG (comprobada en septiembre de 2026) explica qué esperar en una entrevista de caso y enlaza a OneDay@BCG y a un artículo de consejos. Esto es lo que hay y lo que no:

• Quizzes de práctica: un caso de negocio sobre un objetivo climático, una revisión de estrategia de banca digital y un caso de migración a la nube para una empresa de bienes de consumo. En septiembre de 2026 siguen apareciendo en la página canadiense de preparación de BCG, no en la global, pero los enlaces de quiz.bcg.com a los que apuntan no cargaban cuando lo comprobamos. Una copia archivada de la página global muestra que estaban allí en enero de 2026.
• OneDay@BCG: la simulación virtual de trabajo gratuita y a tu ritmo de BCG, enlazada desde las mismas páginas de preparación. Su módulo Strategy Consulting es lo más parecido a un caso de práctica oficial de BCG, pero nadie te cronometra ni te lleva la contraria como lo haría un entrevistador.
• Sin casebook oficial ni PDF de caso escrito: las páginas de preparación no ofrecen ningún conjunto de casos descargable, y la dirección del PDF de caso escrito que circula (media-publications.bcg.com) devolvía un error 404 cuando lo comprobamos en septiembre de 2026. Para un caso escrito resuelto, usa la guía del caso escrito; para casebooks gratuitos de escuelas de negocios, consulta la bóveda de casebooks.
• Casey: la evaluación en línea de BCG, enviada por invitación (no es una herramienta de práctica pública), es una simulación de caso por escrito que mide la estructuración, los cálculos y la interpretación de datos en unos 25 a 35 minutos, según la guía de Casey de IGotAnOffer. Practicar con una herramienta de casos tipo chatbot, como la práctica de casos con IA de Road to Offer, desarrolla habilidades útiles para este formato.

Los casos de estudio de bcg.com son otra cosa. La página Our Client Impact de la firma (comprobada en septiembre de 2026) reúne historias de proyectos reales con clientes. Lee dos o tres antes de escribir tu respuesta a «Why BCG», porque muestran el trabajo por el que la firma quiere ser conocida. No son práctica de entrevista: cada una cuenta un resultado en lugar de darte un problema que resolver.

Una vez trabajado el material de BCG, la limitación deja de ser el material y pasa a ser las repeticiones bajo presión. Explora la biblioteca de casos y elige casos de rentabilidad, entrada en mercados y M&A dirigidos por el candidato para trabajarlos con el mismo ciclo.

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Entiende el formato

15 pasos

• Aprende a resolver casosAprendizaje guiado · 35 min
• El método de la entrevista de casoLección · 8 min
• Rentabilidad y reestructuración: AfrihealEjercicio · 5 min
• Rentabilidad y reestructuración: Berty BankEjercicio · 5 min

Cómo usar estos casos de práctica BCG

Usa un ciclo de práctica propio de BCG en lugar de repeticiones genéricas. Reparte tu semana entre tres formatos: entrevistas de casos en vivo, casos a tu ritmo como OneDay@BCG y drills de datos estilo Casey, donde no puedes hacer preguntas de aclaración.

Leer un caso por tu cuenta no sustituye un mock de BCG, en el que otra persona tiene los exhibits y solo te los da cuando haces la pregunta correcta. Organiza algunos mock interviews con un compañero que haga de entrevistador de esa forma y pídele que puntúe tu hipótesis después de cada exhibit, no solo tu respuesta final. La guía del mock interview de casos explica cómo hacer y puntuar uno.

Para cada uno de los 10 casos de arriba:

1. Lee solo el enunciado. Tapa la estructura y el exhibit resuelto.
2. Escribe tu propia estructura en 2 minutos: ¿qué exhibits esperas? ¿Cuál es tu hipótesis inicial?
3. Lee el exhibit, haz los cálculos tú mismo y escribe una frase que actualice tu hipótesis.
4. Compara con las líneas resueltas. ¿En qué se diferencian tu estructura o tus cálculos?
5. Haz el caso completo desde su tarjeta y termina con una recomendación con una cifra.

Después conecta cada debilidad con una repetición concreta en lugar de hacer casos genéricos (los drills están en inglés):

• Tu estructura fue lenta o de plantilla: haz drills de estructura gratis hasta que el árbol salga guiado por una hipótesis.
• La apertura de sizing flaqueó: trabaja el método de market sizing y repite con los drills de sizing gratis.
• Los cálculos fallaron: usa los cálculos en entrevistas de casos y la herramienta de drills de cálculo.
• Los exhibits te llevaron demasiado tiempo: trabaja la lectura de gráficos y exhibits y repite con los drills de gráficos gratis.
• Tu síntesis se fue por las ramas: ajústala con la guía de síntesis.
• La preparación para Casey: usa los casos de práctica oficiales de BCG y luego el simulador Casey con la misma disciplina: leer el objetivo, elegir solo los datos relevantes, calcular con limpieza y dar una síntesis breve, al estilo de un video.
• Tus materiales de candidatura: pasa tu CV por el evaluador de CV de consultoría antes de que empiece la ronda.

Para más ejemplos resueltos de todos los formatos de firma, consulta Case Interview Examples.

Fuentes y lecturas complementarias (comprobadas de junio a septiembre de 2026)

• Preparación de BCG para entrevistas de casos y casos de práctica interactivos: careers.bcg.com/global/en/case-interview-preparation
• Quizzes de práctica de BCG y OneDay@BCG: careers.bcg.com/ca/fr/case-interview-preparation
• BCG Francia, la entrevista de caso (duración y parte de fit): careers.bcg.com/global/en/locations/france/the-case-interview
• Guía de la entrevista de caso de BCG de IGotAnOffer: igotanoffer.com/blogs/mckinsey-case-interview-blog/bcg-case-interview
• Guía del chatbot Casey de BCG de IGotAnOffer: igotanoffer.com/en/advice/bcg-online-case-assessment
• Guía del caso escrito de IGotAnOffer: igotanoffer.com/blogs/mckinsey-case-interview-blog/written-case-interview
• Reseñas de entrevistas de BCG en Glassdoor: glassdoor.com/Interview/Boston-Consulting-Group-Interview-Questions-E3879.htm
• La entrevista de caso de BCG según Management Consulted: managementconsulted.com/bcg-case-interview
• Preparación del caso escrito de BCG en PrepLounge: preplounge.com/consulting-forum/how-to-prepare-for-the-written-case-interview-at-bcg-final-interview-rounds-973