McKinsey Case-Interview-Beispiele: 10 interviewer-geführte Übungsfälle (2026)

McKinsey Case-Interview-Beispiele sind durchgearbeitete Simulationen eines interviewer-geführten Problemlösungsinterviews: Du eröffnest mit einer Struktur und einer Hypothese, der Interviewer reicht dir jeweils ein Exhibit aus und kontrolliert die Reihenfolge der Fragen, und du schließt mit einer Synthese, die mit der Antwort beginnt. Diese Seite ist die Übungsbank. Unten stehen 10 vollständig durchgearbeitete Cases im McKinsey-Stil über Prompts zu Profitabilität, Market Sizing, Markteintritt, M&A, Operations, Pricing und öffentlichem Sektor, jeder mit dem Prompt, der Eröffnungsstruktur, dem Exhibit, das der Interviewer austeilen würde, der Rechnung und der Empfehlung. Darum herum liegen die Teile der Runde, die Cases allein nicht abdecken.

Jedes McKinsey-Interview kombiniert den Case mit einem Personal Experience Interview, das 10 bis 20 Minuten eines rund 50-minütigen Blocks dauert und eine einzige Geschichte aus jedem Winkel erkundet, statt mehrere zu sampeln. Vor den Live-Runden läufst du Solve, das 2026 am häufigsten als zwei Module ankommt: Red Rock Study in ~35 Minuten und Sea Wolf in ~30 Minuten. Der Leitfaden zum McKinsey-Case-Interview deckt diesen Prozess Ende zu Ende ab. Diese Seite ist das Material, an dem du übst.

McKinsey-Übungscases auf einen Blick

Wie ein McKinsey-Case funktioniert: Der Interviewer führt. Du eröffnest mit Struktur und Hypothese, dann legt der Interviewer die Reihenfolge der Fragen fest und reicht jeweils ein Exhibit aus, über etwa 25 Minuten eines 50-Minuten-Blocks, der auch das PEI enthält. Innerhalb des Cases triffst du fünf verschiedene Anforderungen: Struktur, Exhibit, Brainstorm, Rechnung und Synthese, jede separat bewertet.

Die Cases und Simulatoren laufen auf Englisch.

Jetzt kostenlos starten: EV Charging Hub Profitability ist ein interviewer-geführter Profitabilitätscase über ein spanisches Ladenetz mit angeschlossenen Cafés: 8 Fragen, 3 mit Rechnung, 3 Exhibits und ein Median von 17 Minuten über 45 abgeschlossene Voice-Läufe. Ein KI-Interviewer führt ihn laut und gibt jedes Exhibit frei, sobald du dort ankommst, wie es ein McKinsey-Interviewer tun würde. Dein erster kompletter Case ist bei Kontoerstellung kostenlos, und der durchgearbeitete Auszug unten rechnet seine Zahlen nach. Ein kostenloses Konto enthält außerdem je einen kompletten Lauf in jedem Simulator der App: eine komplette McKinsey-Solve-Simulation von jedem, Red Rock, Sea Wolf und Sustainable Futures Lab, einen kompletten Case im Casey-Stil, einen kompletten CCA-Diagnoselauf und einen kompletten Diagnoselauf im Bain-SOVA-Stil.

Das sind originale Übungscases im interviewer-geführten McKinsey-Format, 5 der 22 McKinsey-Cases der Bibliothek; keiner ist eigenes Material von McKinsey. Jedes Debrief bewertet sieben Kategorien: Struktur (25 % der Note), quantitative Analyse (20 %), Business-Urteil (15 %) sowie Problemverständnis, Exhibit-Lesen, Kommunikation und Synthese (je 10 %), mit schriftlichem Feedback zu jeder Frage. Die Medianzeiten stammen aus abgeschlossenen Läufen zwischen dem 25. Juni und dem 22. September 2026 und zählen Läufe, nicht Personen.

Die sechs offiziellen McKinsey-Cases sind kostenlos auf mckinsey.com/careers/interviewing veröffentlicht, jeweils mit Aufgabe, Exhibits und einem Lösungsvorschlag. Arbeite sie zuerst durch und nutze danach die Bibliotheks-Cases oben für interviewer-geführte Wiederholungen mit bewertetem Feedback.

Was sollte ein McKinsey-Übungscase-Beispiel zeigen?

Die meisten veröffentlichten „Beispiele" enden beim Prompt und einem Framework. Das ist die Hälfte des Cases, die niemand verhaut. Kandidaten verlieren McKinsey-Runden in der Mitte, am Exhibit, das sie nicht quantifizieren können, und an der Synthese, die nie eine Zahl nennt, und ein Beispiel, das das überspringt, lehrt nichts, wofür du bewertet werden könntest.

Jeder der 10 Cases unten trägt alle sieben. Lies nur den Prompt, baue zwei Minuten lang deine eigene Struktur, dann vergleiche.

McKinsey vs. BCG vs. Bain: Was sich in deiner Übung wirklich ändert

Für das falsche Format zu üben ist die häufigste selbst zugefügte Wunde der MBB-Vorbereitung. Alle drei Firmen bewerten dieselben Grundfähigkeiten, aber der Raum verhält sich anders, und eine Gewohnheit, die in einem Raum Punkte holt, kostet sie im anderen.

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Das Format verstehen

17 Schritte

• Lerne, Cases zu lösenGeführtes Lernen · 35 min
• Die Methode fürs Case-InterviewLektion · 8 min
• Profitabilität und Turnaround: AfrihealÜbung · 5 min
• Profitabilität und Turnaround: Berty BankÜbung · 5 min

Die Falle wirkt stärker in eine Richtung als in die andere. Kandidaten, die kandidatengeführte Cases trainieren und dann eine McKinsey-Runde absolvieren, verstummen oft und warten darauf, gesagt zu bekommen, was zu tun ist, weil der Interviewer sichtbar führt. Interviewer-geführt heißt nicht passiv. Du eröffnest trotzdem die Struktur, formulierst trotzdem die Hypothese, und nach jeder Zahl lieferst du die Implikation, bevor man sie verlangt. Was du aufgibst, ist die Wahl des Weges, nicht die Wahl zu denken.

Der schnellste Weg, diesen Unterschied zu fühlen, ist ein interviewer-geführter Profitabilitätscase, bei dem die Exhibits im Tempo von jemand anderem ankommen.

Übe einen McKinsey-Case zu Profitability. A five brand US automaker is losing money and must decide which brands to keep. Answer this McKinsey profitability case step in the article, then continue the full case. Continue the full case on Road to Offer

Die fünf Fragetypen innerhalb eines McKinsey-Cases

Ein McKinsey-Case ist keine durchgehende Konversation. Er ist eine Folge diskreter Anforderungen, jede separat bewertet, und der Interviewer bewegt dich zwischen ihnen. Zu erkennen, in welchem Typ du steckst, sagt dir, wie eine gute Antwort aussieht.

1. Die Strukturierungsfrage. „Wie würdest du das angehen?" Du hast etwa zwei Minuten Stille, um einen Baum zu bauen. Bewertet wird, ob die Zweige MECE sind, ob sie spezifisch für diesen Kunden sind statt eines wiedererkannten Templates, und ob du benennst, welchen Zweig du zuerst testen würdest und warum. Ein Baum ohne ausgesprochene Priorität ist eine unfertige Antwort.

2. Die Exhibit-Frage. Ein einzelnes Chart oder eine Tabelle kommt an, üblicherweise mit einer engen Aufforderung: „Was nimmst du daraus mit?" Die Drei-Takte-Antwort lautet beschreiben, quantifizieren, dann implizieren. Die meisten Kandidaten machen das erste, manche das zweite, und die, die Callbacks bekommen, machen immer das dritte. Die Technik des Ablesens selbst steht in Charts und Exhibits lesen.

3. Die Brainstorm-Frage. „Was könnte das verursachen?" oder „Was würdest du sonst noch bedenken?" Bewertet wird, ob deine Ideen ein Rückgrat haben. Sechs Ideen, in zwei benannte Kategorien gruppiert, schlagen neun lose, denn die Gruppierung ist der Beleg strukturierten Denkens.

4. Die quantitative Frage. Ein oder zwei Rechnungen pro Case, von dir aufgestellt, laut gerechnet, mit Einheiten. Der Ansatz wiegt mehr als die Arithmetik. Sag die Gleichung, bevor du sie rechnest, damit der Interviewer einen falschen Weg korrigieren kann, bevor du neunzig Sekunden darauf verwendest.

5. Die Synthese-Frage. „Der CEO ist gerade hereingekommen. Was sagst du ihm?" Sechzig bis neunzig Sekunden, Antwort zuerst, eine stützende Zahl, ein Risiko, ein nächster Schritt. Sie wird separat von allem davor bewertet, weshalb starke Analysten hier immer noch Runden verlieren. Die Methode steht im Synthese-Leitfaden.

Der einzige, den du nicht selbst bewerten kannst, ist der erste. Du wirst immer glauben, dein eigener Baum war MECE und hypothesengeführt, weil du ihn geschrieben hast. Lass ihn von etwas bewerten, das ihn nicht geschrieben hat, wie dem Voice-Case oben auf dieser Seite.

Das PEI: die andere Hälfte jedes McKinsey-Interviews

Jeder McKinsey-Interviewblock trägt einen Case und ein Personal Experience Interview, und beide werden als getrennte Komponenten gewichtet. Das PEI dauert 10 bis 20 Minuten eines rund 50-minütigen Blocks, der Case nimmt etwa 25 Minuten und am Ende stehen Fragen. Kandidaten geben üblicherweise acht Wochen für Cases aus und einen Abend für das PEI, und verlieren dann die Runde in der nicht geprobten Hälfte.

Die Form ist Tiefe, nicht Breite. Du bekommst eine Eröffnungsfrage, und dann wird diese eine Geschichte aus jedem Winkel erkundet, mit Nachfragen, die in die Dutzende gehen. McKinsey bewertet vier benannte Dimensionen, aktuell veröffentlicht als Leadership, Connection, Growth und Drive, und der Standardrat sind zwei unterschiedliche Geschichten pro Dimension, damit eine wiederholte Frage dich nicht in die Wiederverwendung einer zwingt. Beachte, dass Problemlösen keine der Dimensionen ist. Die Firma testet analytische Fähigkeit im Case, also beantwortet eine PEI-Geschichte, die eigentlich eine Projektzusammenfassung ist, eine Frage, die niemand gestellt hat.

Die Redezeit ist, wo vorbereitete Kandidaten immer noch Punkte verlieren. Der Großteil einer fünf- bis achtminütigen Geschichte gehört dem, was du persönlich getan hast, nicht dem Aufbau der Szene. Wenn deine Situation und Komplikation drei Minuten dauern, hast du die Aufmerksamkeit des Interviewers für Kontext ausgegeben und neunzig Sekunden für die bewerteten Handlungen gelassen.

Die vollständigen Fragenbänke, das Dimensions-Mapping und durchgearbeitete Geschichtenstrukturen stehen im McKinsey-PEI-Leitfaden und der PEI-Fragenliste. Wenn du bereit bist, laut zu proben statt zu lesen, lass die Geschichten durch das Behavioral-Training laufen, damit das Nachfragen passiert, bevor es der Interviewer tut.

Übe deine McKinsey-PEI-Geschichte laut

Dein Interviewer fragt:

“Erzähle von einer Situation, in der du jemanden mit anderer Meinung überzeugt hast.”

“Was hast du persönlich getan, und was hat sich dadurch verändert?”

PEI kostenlos üben

McKinsey Solve: die Spiele vor jedem Case

Solve ist das digitale Assessment zwischen dem CV-Screening und den Live-Runden. Es ist für deine Case-Vorbereitung aus einem praktischen Grund wichtig: Es frisst eine Woche deines Kalenders genau an dem Punkt, an dem du Cases laufen wolltest, und Kandidaten, die es ignorieren, bis die Einladung ankommt, verlieren diese Woche an Case-Volumen.

2026 enthält die Standardeinladung zwei Module. Red Rock Study läuft etwa 35 Minuten und ist ein Dateninterpretationscase auf Basis von Wildtierpopulationsdaten, strukturiert in drei Phasen: Investigation, wo du Quellmaterial liest und entscheidest, welche Zahlen zählen; Analyse, wo du Berechnungen über das Gesammelte fährst; und Report, wo du eine kurze schriftliche Zusammenfassung vervollständigst. Sea Wolf läuft etwa 30 Minuten und ist ein Ökosystem-Optimierungsspiel, bei dem du ein Set zusammenstellst, das harte Bedingungen erfüllt. Eine Einladung von etwa 65 Minuten bedeutet üblicherweise diese beiden. Eine 85-minütige Einladung ergänzt das 20-minütige Sustainable Futures Lab, und eine 95-minütige, die seit Ende August 2026 berichtet wird, ergänzt eine neuere 30-minütige Version davon.

Die Bewertung ist nicht das, was die meisten Kandidaten annehmen. Beim Datenmodul setzt die veröffentlichte Anleitung von Assessment-Trackern die Gewichtung auf grob 70 Prozent Genauigkeit und 30 Prozent Prozess, was bedeutet, dass gemessen wird, wie du hingekommen bist, nicht nur der Endwert. Sea Wolf bestraft Regelverletzungen direkt. McKinsey veröffentlicht keine Bestehensgrenze, und du siehst dein eigenes Ergebnis nie.

Road to Offer bietet je eine komplette kostenlose Simulation von Red Rock, Sea Wolf und Sustainable Futures Lab (originale Übungsmaterialien, keine offiziellen McKinsey-Fragen). Die effizienteste Probe ist die Bedingungsdisziplin in Sea Wolf, denn dort verlieren Kandidaten Punkte eher durch Regelbruch als durch Denken. Lauf die kostenlosen Runden und schau, ob du filterst, bevor du optimierst.

Sea Wolf belohnt es, zuerst alles zu eliminieren, was eine harte Regel bricht, und dann das Überlebende zu optimieren. Für das Datenmodul und das dritte Modul arbeite den Red-Rock-Study-Leitfaden und den Sustainable-Futures-Lab-Leitfaden separat durch, denn der Wechsel zwischen Optimierung und Dateninterpretation ist selbst das, was Kandidaten stolpern lässt. Der komplette Assessment-Durchlauf steht im McKinsey-Solve-Leitfaden und im Sea-Wolf-Leitfaden.

Durchgearbeiteter Auszug: der EV-Ladecase, Exhibit für Exhibit

Das ist die erste Hälfte von EV Charging Hub Profitability aus der Tabelle oben, mit den Zahlen aus seinen eigenen Exhibits. Decke jede Antwort ab und arbeite den Schritt, bevor du ihn liest.

Der Prompt. Ein Kunde betreibt Ladehubs für Elektrofahrzeuge quer durch Spanien, jedes mit einem Café und einer Ladenfläche daneben. Der Gewinn fiel zwischen 2022 und 2023. Was treibt den Rückgang, und was sollte der Kunde tun?

Eine Struktur, die funktioniert. Gewinn gleich Umsatz minus Kosten, aufgeteilt nach den beiden Geschäften, die der Kunde betreibt: Laden, und Café und Retail. Zwei Geschäftslinien können sich in entgegengesetzte Richtungen bewegen, also kommt die Segmentaufteilung zuerst, und die Energiepreise werden als der offensichtliche externe Verdächtige geprüft.

Exhibit 1, Strompreise. Spaniens Preis liegt bei 0,13 € pro kWh 2022 und 0,13 € 2023, eine Veränderung von 0 %. Der Referenzpreis kann einen Gewinnrückgang zwischen diesen zwei Jahren nicht erklären.

Exhibit 2, Gewinn nach Segment (Mio. €). Gewinn gleich Umsatz minus Kosten für jede Geschäftslinie.

Exhibit 3, Besuche (Tausend). Besuche, die Retail-Umsatz erwirtschaften können, sind Besuche beider Segmente plus reine Retail-Besuche: 440 + 260 = 700 im Jahr 2022 und 250 + 180 = 430 im Jahr 2023. Das sind 270 weniger, ein Rückgang um 38,6 %, nahe am Rückgang um 40 % des Retail-Umsatzes von 120 M€ auf 72 M€.

Was eine starke Antwort sagt. „Der Gewinn ist um 29 M€ gefallen, um 15,6 %, und der ganze Rückgang sitzt in Café und Retail, das 48 M€ verlor, während das Laden 19 M€ gewann. Die Energiepreise waren flach. Die Besuche mit Café fielen um 38,6 %, im Einklang mit dem 40-prozentigen Retail-Umsatzrückgang, also würde ich herausfinden, warum Ladekunden aufgehört haben zu kaufen, dann Laden-zu-Retail-Angebote pilotieren und den inkrementellen Gewinn gegen eine Vergleichsgruppe messen, bevor ich skaliere."

10 McKinsey Case-Interview-Beispiele mit durchgearbeiteten Lösungen

Jeder Case unten ist so geschrieben, wie ein McKinsey-Interviewer ihn führen würde: Prompt, deine Eröffnungsstruktur, die Unterfrage, die du bekommen würdest, der Exhibit-Wert, die Rechnung und die Synthese. Lies nur den Prompt, decke den Rest ab und arbeite ihn durch, bevor du vergleichst.

Case 1: nationale Einzelhandelskette, Margenrückgang

Prompt. Eine nationale Einzelhandelskette mit 400 Filialen hat über drei Jahre auf einer Umsatzbasis von 2 Mrd. $ einen Rückgang der operativen Marge von 12 auf 7 Prozent erlebt. Der Umsatz ist flach. Der CEO will wissen warum und was zu tun ist.

Deine Eröffnungsstruktur. Der Umsatz ist als flach angegeben, also ist er nicht der Treiber, und das laut zu sagen ist allein schon einen Punkt wert. Bleiben die Kosten, aufgeteilt in Wareneinsatz und Betriebsaufwand, und der Betriebsaufwand aufgeteilt in Personal, Mieten, Logistik und Overhead. Hypothese: Der Rückgang ist betriebsaufwandsgetrieben, wahrscheinlich Personal oder Mieten, und der erste Test ist, ob sich der Wareneinsatz überhaupt bewegt hat.

Interviewer-Frage. „Hier ist die Kostenstruktur über die drei Jahre. Was nimmst du daraus mit?"

Exhibit. Der Wareneinsatz blieb flach bei 55 Prozent des Umsatzes. Die Vertriebs-, Verwaltungs- und Gemeinkosten stiegen von 33 auf 38 Prozent des Umsatzes.

Die Rechnung. Die SG&A-Bewegung sind 5 Prozentpunkte auf einer 2-Mrd.-$-Basis, also 0,05 x 2.000 Mio. $ = 100 Mio. $ zusätzliche Jahreskosten. Der beobachtete Margenrückgang sind 5 Punkte, was auf derselben Basis ebenfalls 100 Mio. $ ist. Die SG&A-Zeile erklärt den gesamten Rückgang, ohne dass etwas übrig bleibt zu erklären.

Synthese. „Das ist ein 100-Mio.-$-SG&A-Problem, kein Preis- oder Beschaffungsproblem. Der Wareneinsatz ist flach, also sitzt der gesamte Fünf-Punkte-Margenverlust im Betriebsaufwand, und Personal und Mieten sind die zwei Kandidaten, die groß genug sind, ihn zu tragen. Ich würde mit einem Personalplanungs-Audit und einer Mietvertrags-Renegotiationsprüfung anfangen. Ein 10-prozentiger Personaleffizienzgewinn bei 2 Mio. $ Personal je Filiale holt rund 80 Mio. $ der 100 Mio. $ zurück. Das Hauptrisiko ist, dass ein Teil des Anstiegs bewusste Investition in Servicelevel ist, also würde ich prüfen, ob das SG&A-Wachstum in den Filialen mit den stärksten Umsätzen konzentriert ist."

Die Strukturmethode hinter dieser Zerlegung steht im Profitabilitäts-Framework-Leitfaden.

Die Arithmetik hier ist leicht und das Framing nicht, und genau deshalb verlieren Kandidaten ihn. Prozentpunkte gegen eine Umsatzbasis, im Kopf gehalten, laut gesagt, während jemand zuschaut. Das ist eine eigenständig probbare Fähigkeit.

Quick Math

1. Revenue is $90M and cost is 70% of revenue. What is profit, in dollars?

   Build the percentage off the 10% anchor, then Profit = Revenue - Cost.

2. A market grows 9% a year. Using the Rule of 72, how many years does it take to double?

   Years to double = 72 / growth rate. It runs backwards too: divide 72 by the years a market took to double to recover its rate.

3. Segment A is 75% of revenue at a 16% margin. Segment B is 25% of revenue at a 40% margin. What is the blended margin, in percent?

   Blended margin = (Weight A x Margin A) + (Weight B x Margin B). Never average the two percentages: revenue mix moves this number.

Case 2: Marktgröße öffentliches EV-Laden

Prompt. Ein Private-Equity-Kunde bewertet eine Investition in ein US-Ladenetz für Elektrofahrzeuge. Vor der Strategiediskussion: Dimensioniere den jährlichen Umsatzmarkt für öffentliches Level-2-Laden in den USA heute.

Deine Eröffnungsstruktur. Baue bottom-up von den Fahrzeugen statt top-down von einer Branchenzahl, denn die Treiberkette ist verteidigbar und der Interviewer kann jedes Glied challengen. Kette: Elektrofahrzeuge auf der Straße, der Anteil, der auf öffentliches statt häusliches Laden angewiesen ist, Sessions je Fahrzeug und Monat, Sessions, die eine einzelne Station bedienen kann, dann Umsatz je Station.

Interviewer-Frage. „Führe mich durch deine Annahmen, bevor du irgendetwas rechnest."

Die Rechnung. Nimm 4 Mio. Elektrofahrzeuge auf US-Straßen. Etwa 40 Prozent haben kein verlässliches häusliches Laden und sind auf öffentliche Infrastruktur angewiesen, ergibt 1,6 Mio. Fahrzeuge. Bei 6 öffentlichen Sessions je Fahrzeug und Monat sind das 9,6 Mio. Sessions monatlich. Eine Level-2-Station schafft bei realistischer Auslastung etwa 240 Sessions monatlich, also 9,6 Mio. / 240 = 40.000 Stationen Nachfrage. Bei 2.400 $ Jahresumsatz je Station ist der Markt 40.000 x 2.400 $ = 96 Mio. $, sagen wir 100 Mio. $.

Plausibilitätscheck. Nenne die Spanne, nicht den Punkt. Die Zahl reagiert hochgradig sensibel auf den Anteil häuslichen Ladens: bei 25 statt 40 Prozent ist der Markt 60 Mio. $, bei 55 Prozent 132 Mio. $. Diese Sensitivität unaufgefordert zu nennen ist, was einen dimensionierten Markt von einer Schätzung trennt.

Synthese. „Öffentliches Level-2-Laden ist ein jährlicher Umsatzmarkt von grob 100 Mio. $, plus-minus etwa 35 Prozent je nach Annahme zum häuslichen Laden, und aktuell angebots- statt nachfrageseitig begrenzt. Diese Größe trägt keine Renditethesis allein über Ladegebühren. Die Investmentthese muss auf Immobilienpositionierung oder auf Schnellladen ruhen, das eine andere Ökonomie hat. Mein nächster Test wäre die Auslastungskurve, denn der Umsatz je Station ist das, woran die ganze Schätzung hängt."

Die komplette Treiberkettenmethode steht in Market Sizing Schritt für Schritt.

Sizing ist der Typ, bei dem der Interviewer deine Annahmen in Echtzeit challenget, also übe, eine Zahl zu verteidigen, statt eine zu produzieren.

Case 3: Softwarefirma tritt in Südostasien ein

Prompt. Eine US-Midmarket-Softwarefirma mit 500 Mio. $ Umsatz will nach Südostasien expandieren. Sie hat keine regionale Präsenz. Sollte sie eintreten, und wenn ja, wie?

Deine Eröffnungsstruktur. Vier Zweige: Marktattraktivität (Größe, Wachstum, Zahlungsbereitschaft), Wettbewerbsintensität, Firmenfit (Produktlokalisierung, regulatorische Exposition, Kapital) und Eintrittsmodus (Greenfield, Akquisition, Partnerschaft). Hypothese: Der Eintritt ist machbar und der Modus ist die eigentliche Frage, also sollte die Analyse ihre Zeit dort verbringen, statt neu zu verhandeln, ob die Region wächst.

Interviewer-Frage. „Die regionale SaaS-Ausgabe liegt heute bei 8 Mrd. $, mit 18 Prozent Wachstum im Jahr. Die Produktkategorie deines Kunden macht 12 Prozent dieser Ausgabe aus, und ein realistischer Anteil für einen Neuankömmling ist 5 Prozent. Wie groß ist die Gelegenheit?"

Die Rechnung. Heute: 8 Mrd. $ x 12 Prozent = 960 Mio. $ adressierbar, x 5 Prozent Erfassung = 48 Mio. $. In drei Jahren bei 18 Prozent compoundiertem Wachstum werden aus 8 Mrd. $ rund 13,2 Mrd. $, also 13,2 Mrd. $ x 12 Prozent x 5 Prozent = etwa 79 Mio. $. Die Gelegenheit läuft über den Horizont von 48 Mio. $ auf 79 Mio. $, gegen eine Umsatzbasis von 500 Mio. $, also ist das eine 10-bis-15-Prozent-Umsatzgeschichte, keine transformationale.

Synthese. „Eintreten, aber per Partnerschaft statt Greenfield. Die Drei-Jahres-Gelegenheit liegt bei 48 Mio. $ bis 79 Mio. $, materiell bei 10-15 Prozent des aktuellen Umsatzes, aber nicht groß genug, um eine regionale Organisation von null aufzubauen. Ich würde Singapur als Hub aus regulatorischen und Talentgründen nutzen, 5 Mio. $ bis 8 Mio. $ für Produktlokalisierung budgetieren und die Greenfield-Expansion nach Indonesien oder Vietnam als Jahr-drei-Entscheidung behandeln, geknüpft an das Erreichen des Anteils. Das Hauptrisiko ist, dass die 5 Prozent Anteil einen Vertriebspartner voraussetzen, den wir noch nicht identifiziert haben, also ist die Partnersuche der Engpass, nicht das Kapital."

Die Zweigauswahl für diesen Casetyp steht im Markteintritts-Framework.

Case 4: Akquisition einer Analytics-Softwarefirma

Prompt. Eine große Beratungsfirma erwägt die Übernahme einer mittelgroßen Analytics-Softwarefirma für 180 Mio. $. Das Ziel hat 30 Mio. $ Umsatz und 4,5 Mio. $ EBITDA. Sollte der Käufer fortfahren?

Deine Eröffnungsstruktur. Drei Zweige: strategischer Fit (schließt das eine Fähigkeitslücke, die der Käufer nicht bauen kann), finanzielle Bewertung (Einstiegsmultiple, glaubwürdige Synergien, Integrationskosten) und Risiko (Talentbindung, Technologieintegration, Kundenkonflikt). Hypothese: Bei 180 Mio. $ auf 30 Mio. $ Umsatz ist der Preis voll, also funktioniert der Deal nur, wenn die Synergien groß und realisierbar sind, und das ist der Zweig, den man zuerst testet.

Interviewer-Frage. „Das Deal-Team modelliert 6 Mio. $ jährliche Synergien, 3,5 Mio. $ aus Cross-Sell in die Kundenbasis des Käufers und 2,5 Mio. $ aus Kosten. Was macht das mit dem Multiple?"

Die Rechnung. Einstiegsmultiple auf heutige Zahlen: 180 Mio. $ / 4,5 Mio. $ = 40x EBITDA, und 180 Mio. $ / 30 Mio. $ = 6,0x Umsatz. EBITDA nach Synergien: 4,5 Mio. $ + 6 Mio. $ = 10,5 Mio. $, also ist das effektive Multiple 180 Mio. $ / 10,5 Mio. $ = 17,1x. Vergleichbare Analytics-Software-Transaktionen handeln näher an 12x EBITDA, also lassen selbst voll angerechnete Synergien den Deal über dem Markt.

Quick Math

1. Cost synergies are $2.3M of G&A, $4.1M of procurement, $1.6M of facilities and $1.5M of shared sales operations. What is the annual cost synergy total?

   Cost synergy total = the sum of every annual line, each counted at full value because the acquirer controls them.

2. Gross revenue synergies are $15M a year and you apply a 40% execution haircut. What revenue synergy do you carry into the valuation? Give the exact figure, do not round.

   Haircut revenue synergies = Gross synergies x (1 - haircut), because revenue synergies depend on customers saying yes. Carry the exact figure.

3. Standalone value is $180M, the present value of synergies is $74M, and integration costs are $31M. What is the maximum price the acquirer should pay?

   Maximum price = Standalone value + PV of synergies - Integration costs. Above it, the seller keeps the whole synergy pool.

Synthese. „Der Preis ist voll, selbst nach Synergien. Voll angerechnet liegt das effektive Multiple bei 17x gegen einen Vergleichssatz näher an 12x, und die Cross-Sell-Synergien sind die weichste Hälfte dieser 6 Mio. $, weil sie davon abhängen, dass der Vertrieb des Käufers ein Produkt verkauft, das er noch nicht kennt. Ich würde nur unter rund 130 Mio. $ fortfahren, was das Multiple nach Synergien auf etwa 12x bringt. Die Alternative, die zu bepreisen sich lohnt, ist eine kommerzielle Partnerschaft, die plausibel den Großteil des Cross-Sell-Vorteils ohne das Integrationsrisiko erfasst. Mein nächster Test wären die Bindungskonditionen für das Engineering-Team des Ziels, denn bei 40x trailing EBITDA ist die ganze These die Leute."

Die Zweigstruktur und die Synergiebehandlung stehen im M&A-Case-Framework.

Case 5: Margenrückgewinnung einer Abfüllanlage

Prompt. Ein regionaler Abfüller von Wasserflaschen hat einen Rückgang der Bruttomarge um 6 Punkte in zwei Jahren erlebt, während das Volumen um 4 Prozent wuchs. Die Inputkosten sind gestiegen, aber die der Branche auch. Der CEO will die Marge innerhalb eines Jahres zurück.

Deine Eröffnungsstruktur. Zerlege den Margenrückgang in Preisdurchsetzung, Inputkosten und Konversionskosten, und frage dann, welcher sich am meisten bewegt hat, bevor du irgendetwas vorschlägst. Hypothese: Bei wachsendem Volumen und derselben Inputinflation in der Branche liegt der kundenspezifische Verlust in der Preisdurchsetzung oder in einem anlagenspezifischen Konversionsproblem, nicht im Rohstoffmarkt.

Interviewer-Frage. „Die Inputkosten stiegen um 9 Prozent, und der Kunde gab 4 Prozent davon im Preis weiter. Die Konversionskosten je Liter stiegen um 11 Prozent, während die der Branche um 3 Prozent stiegen. Wo ist das Problem?"

Die Rechnung. Die Weitergabelücke sind 5 Punkte Inputinflation, die absorbiert statt verpreist wurden. Aber das schärfere Signal ist die Konversion: 11 Prozent gegen branchenweite 3 Prozent bedeutet 8 Punkte kundenspezifisches Kostenwachstum, was überhaupt keine Inputmarktgeschichte ist. Das ist ein Operations-Problem in einem Case, der als Kosteninflationsproblem gerahmt wurde.

Synthese. „Zwei Drittel des Margenverlusts sind selbst zugefügt. Die Inputinflation ist real, aber branchenweit, und der Kunde absorbierte fünf Punkte davon durch Unterpreisung. Das größere und besser behebbare Problem sind die Konversionskosten, die um 11 Prozent gegen branchenweite 3 Prozent wuchsen, also sind acht Punkte spezifisch für dieses Anlagennetz. Ich würde eine Durchsatz- und Ausbeutediagnose auf Linienebene fahren, bevor ich den Preis anfasse, denn eine Preiserhöhung auf eine nicht konkurrenzfähige Kostenbasis verschiebt nur Volumen zu Wettbewerbern. Allein die Acht-Punkte-Konversionslücke zu schließen holt den Großteil der Marge innerhalb des Jahres zurück."

Case 6: Fluggesellschaftsprofitabilität bei flachem Ticketumsatz

Prompt. Der Ticketumsatz einer großen US-Fluggesellschaft ist flach, aber der CEO will die EBITDA-Marge in zwei Jahren um 4 Punkte hoch. Worauf sollte sich die Airline konzentrieren?

Deine Eröffnungsstruktur. Der Ticketumsatz ist als flach angegeben, also läuft der Baum über die Nicht-Ticket-GuV: Zusatzumsätze (Gepäck, Sitzplatzauswahl, Kabinenupgrades), das Treueprogramm, Fracht und Kosten. Hypothese: Die Margenpunkte sitzen im Zusatzerlös und der Treueökonomie statt in den Kosten, weil Kostenprogramme bei Airlines üblicherweise schon laufen.

Interviewer-Frage. „Die Gepäckeinnahmen sind um 8 Prozent im Jahr gewachsen, aber die Premium-Kabinen-Gepäckpreisung des Kunden liegt unter dem Markt. Separat wurde die Co-Brand-Kreditkartenvereinbarung seit sechs Jahren nicht neu verhandelt, auf einem Treueprogramm von 2 Mrd. $. Welches jagst du?"

Die Rechnung. Zuerst Treue, wegen der Größe. Eine 15-prozentige Verbesserung der Co-Brand-Ökonomie auf einem 2-Mrd.-$-Programm sind grob 300 Mio. $ inkrementeller Beitrag, was gegen die EBITDA-Basis einer großen Airline allein 1,5 bis 2 Margenpunkte wert ist. Die Zusatzpreisoptimierung ist kleiner, grob 1 bis 1,5 Punkte, aber sie landet in 12 bis 18 Monaten gegen 18 bis 24 für eine Vertragsrenegotiation.

Synthese. „Beides machen, sequenziert nach Zeit bis zum Effekt statt nach Größe. Die Zusatzpreisung bringt dir 1 bis 1,5 Punkte innerhalb von 18 Monaten und braucht keinen Vertragspartner, also sofort starten. Der größere Preis ist die Co-Brand-Renegotiation, 1,5 bis 2 Punkte auf einem 2-Mrd.-$-Programm wert, aber sie dauert 18 bis 24 Monate und hängt von einem Partner ab. Zusammen ergibt das die 4 Punkte, wobei die Zusatzarbeit den Zeitplan entriskt. Das Hauptrisiko ist, dass die Zusatzgebührenerhöhungen Kundenzufriedenheitsscores treffen, die dem Treuepartner auch wichtig sind, also müssen die zwei Hebel gegeneinander bepreist werden, nicht unabhängig gefahren."

Case 7: regionale Kinokette, Ökonomie je Leinwand

Prompt. Eine regionale Kinokette mit 60 Standorten entscheidet, ob sie ihre 12 schwächsten Standorte schließt. Jeder dieser Standorte verliert auf operativer Ebene Geld. Sollte sie sie schließen?

Deine Eröffnungsstruktur. Die naive Antwort ist ja, und sie ist falsch, und genau das testet dieser Case. Zerlege die Ökonomie jedes Standorts in Deckungsbeitrag (Umsatz minus variable Kosten) und allokierte Fixkosten, und frage dann, welche der Fixkosten bei einer Schließung tatsächlich verschwinden. Hypothese: Einige verlustbringende Standorte sind deckungsbeitragspositiv und werden von allokiertem Overhead und unvermeidbaren Mietverpflichtungen versenkt, sodass ihre Schließung die Kette verschlechtert.

Interviewer-Frage. „Von den 12 Standorten haben 7 einen positiven Deckungsbeitrag von durchschnittlich 180 T$ im Jahr, tragen aber je 260 T$ allokierten Konzern-Overhead. Die Mietverträge haben im Schnitt noch vier Jahre ohne Ausstiegsklausel. Was empfiehlst du?"

Die Rechnung. Einen deckungsbeitragspositiven Standort zu schließen entfernt 180 T$ Deckungsbeitrag, entfernt aber nicht den Mietvertrag, und die 260 T$ allokierter Overhead verteilen sich einfach auf die verbleibenden 53 Standorte, statt zu verschwinden. Alle 7 zu schließen zerstört also 7 x 180 T$ = 1,26 Mio. $ jährlichen Deckungsbeitrag und spart kurzfristig nichts. Nur die 5 deckungsbeitragsnegativen Standorte sind echte Schließungskandidaten.

Synthese. „Schließe 5, nicht 12. Sieben der verlustbringenden Standorte sind deckungsbeitragspositiv und wirken nur unrentabel wegen einer 260-T$-Konzernallokation, die nicht verschwindet, wenn der Standort es tut, und bei vier Jahren unkündbarer Restmiete zerstört ihre Schließung 1,26 Mio. $ jährlichen Deckungsbeitrag ohne Bareinsparung. Schließe die fünf deckungsbeitragsnegativen Standorte, untervermiete oder verhandle Ausstiege bei den anderen sieben, wenn die Mietverträge auslaufen, und challenge separat die Allokationsmethodik, denn sie treibt aktuell eine Entscheidung, die das Unternehmen Geld gekostet hätte."

Das ist der Casetyp, bei dem Kandidaten schnell eine selbstsichere falsche Antwort geben. Das Signal ist das Wort „allokiert": Wenn ein Kostenblock allokiert statt verursacht ist, frage, ob er das Geschäft verlässt, wenn der Standort es tut.

Case 8: Kosten je Patient eines Krankenhaussystems

Prompt. Die Betriebskosten je Patient eines regionalen Krankenhaussystems sind über vier Jahre um 22 Prozent gestiegen, während das Patientenvolumen um 8 Prozent wuchs. Der CEO will wissen warum und wie die Lücke zu schließen ist.

Deine Eröffnungsstruktur. Zerlege die Kosten je Patient nach Kategorie, und teste dann zwei konkurrierende Erklärungen, bevor du ein Mittel wählst: Entweder ist die Kostenbasis gewachsen, oder die Patienten wurden kränker. Hypothese: Personal, typischerweise 60 bis 70 Prozent der Krankenhauskosten, ist der Treiber, aber der Fallmix muss zuerst ausgeschlossen werden, sonst ist die ganze Empfehlung falsch.

Interviewer-Frage. „Die Personalkosten je Patient wuchsen um 28 Prozent, Verbrauchsmaterial um 6 Prozent, und der Fallmix-Index ist unverändert. Leiharbeitskräfte in der Pflege sind von 4 Prozent der Pflegestunden auf 18 Prozent gestiegen. Was passiert da?"

Die Rechnung. Bei flachem Fallmix wurden die Patienten nicht kränker, also ist das Kostenwachstum real statt erklärt. Leihpfleger kosten typischerweise das 2- bis 3-fache einer Festangestellten je Stunde. 14 Punkte Pflegestunden von fest auf Leiharbeit zu einem 2,5-fachen Satz zu verschieben multipliziert dieses Kostensegment mit 2,5, und auf einer Personalbasis, die die GuV dominiert, erklärt das allein den Großteil des 28-prozentigen Personalanstiegs.

Synthese. „Das ist ein Pflegebindungsproblem, das sich als Kostenproblem präsentiert. Der Fallmix ist flach, also sind die Patienten nicht kränker, und das Verbrauchsmaterial wuchs inflationskonform. Der Anstieg der Leihpflege von 4 auf 18 Prozent der Stunden zu grob dem 2,5-fachen Festkostensatz erklärt den Großteil des 28-prozentigen Personalanstiegs. Die Lösung ist Bindung und Planung, kein Kostenreduktionsprogramm: Die Leiharbeitsnutzung zurück auf 8 Prozent zu bringen, holt den Großteil der Lücke zurück. Das Risiko ist, dass die Leiharbeit ein echtes Vakanzproblem deckt, also verwandelt ihr Wegfall ohne Reparatur der Rekrutierung ein Kostenproblem in ein Kapazitätsproblem."

Case 9: Fast-Food-Kette verliert Anteile an einen Neuankömmling

Prompt. Eine Fast-Food-Kette verliert Anteile an einen Wettbewerber, der vor 18 Monaten in ihre Märkte eingetreten ist. Der Traffic ist in den betroffenen Märkten um 12 Prozent gefallen. Was sollte sie tun?

Deine Eröffnungsstruktur. Diagnostiziere, bevor du antwortest. Zweige: Worauf der Wettbewerber gewinnt (Preis, Qualität, Geschwindigkeit, Format), wer wechselt (welche Kundensegmente und Tageszeiten) und was die Antwortoptionen des Kunden kosten. Hypothese: Die richtige Antwort hängt vollständig vom Wechselgrund ab, also ist jede Empfehlung vor dieser Diagnose eine Vermutung.

Interviewer-Frage. „Umfragedaten zeigen, dass Wechsler Zutatenqualität und Geschmack nennen, nicht Preis, und 68 Prozent von ihnen sind 18 bis 34 Jahre alt. Die Preiswahrnehmung ist unverändert. Was nun?"

Die Rechnung. Der falsche Zug hier ist ein Preisschnitt, und der Case belohnt es, quantitativ zu sagen warum. Auf einer Kette mit grob 20 Prozent Marge auf Restaurantebene nimmt ein 10-prozentiger Preisschnitt die Hälfte der Marge und würde, da Preis nicht der Wechselgrund ist, den Traffic nicht zurückholen. Produktinvestition gezielt auf die Artikel mit der breitesten Wahrnehmungslücke kostet einen Bruchteil davon und adressiert die genannte Ursache.

Synthese. „Keinen Preisschnitt. Wechsler nennen Qualität und Geschmack, die Preiswahrnehmung ist unverändert, und ein 10-prozentiger Schnitt würde grob die Hälfte der Marge auf Restaurantebene nehmen, während er ein Problem adressiert, das die Kunden nicht gemeldet haben. Die Antwort ist Produktinvestition, konzentriert auf die Kernproteinartikel mit der größten Wahrnehmungslücke, gestützt durch gezieltes lokales Marketing in den betroffenen Märkten, während die Reformulierung landet. Das Risiko ist das Timing: Die Produktänderung braucht zwei bis drei Quartale bis zum Gast, also würde ich sie mit einem zeitlich begrenzten Angebot koppeln, um den Traffic in der Zwischenzeit zu halten, statt den 12-prozentigen Rückgang sich aufbauen zu lassen."

Case 10: öffentlicher Sektor, Wahlbeteiligung erhöhen

Prompt. Eine Stadtregierung will die Wahlbeteiligung bei Kommunalwahlen innerhalb von zwei Zyklen von 23 auf 35 Prozent erhöhen. Das Budget sind 4 Mio. $. Was sollte sie tun?

Deine Eröffnungsstruktur. Public-Sector-Cases bewerten Urteilsvermögen über Einschränkungen und Stakeholder schwerer als kommerzielle. Zweige: Wer wählt nicht (welche Demografien und Bezirke), warum (Registrierungsreibung, Zugang, Bewusstsein oder Apathie) und welche Interventionen je Dollar Wirkungsnachweise haben. Hypothese: Reibung und Bewusstsein sind mit 4 Mio. $ adressierbar, Apathie weitgehend nicht, also sollte der Plan sich auf den adressierbaren Anteil konzentrieren.

Interviewer-Frage. „Von der Nichtwählerbevölkerung sind 30 Prozent nicht registriert, 25 Prozent sind registriert, nennen aber Wahllokalzugang, und 45 Prozent nennen mangelndes Interesse. Was bedeutet das für das Ziel?"

Die Rechnung. Die Wahlbeteiligungslücke sind 12 Punkte. Der adressierbare Anteil, Unregistrierte plus Zugangsbeschränkte, sind 55 Prozent der Nichtwähler. Nichtwähler sind 77 Prozent der Wahlberechtigten, also ist der adressierbare Pool 0,77 x 0,55 = etwa 42 Prozent des Elektorats. Etwa 29 Prozent dieses Pools zu konvertieren liefert die 12 Punkte, was aggressiv, aber nicht absurd ist für Registrierungs- und Zugangsinterventionen über einen Zwei-Zyklen-Horizont.

Synthese. „Das 12-Punkte-Ziel ist nur erreichbar, wenn du die 4 Mio. $ auf die 55 Prozent der Nichtwähler konzentrierst, die unregistriert oder zugangsbeschränkt sind, was sich auf etwa 42 Prozent des Elektorats summiert. Das erfordert die Konversion von rund 29 Prozent dieses Pools, was am optimistischen Ende dessen liegt, was Registrierungskampagnen und Wahllokalzugangsänderungen erreicht haben. Ich würde das Budget für automatische Registrierungsintegration und Wahllokaldichte in den Bezirken mit der niedrigsten Beteiligung ausgeben, und explizit nicht für allgemeine Bewusstseinswerbung an die 45 Prozent, die mangelndes Interesse nennen, wo der Wirkungsnachweis je Dollar am schwächsten ist. Das Hauptrisiko ist, dass Zugang und Interesse korreliert sind, also würde ich einen Bezirk als kontrollierten Piloten laufen, bevor ich das volle Budget committe."

Die Synthese ist der Moment, in dem der ganze Case bewertet wird, und sie ist die eine Fähigkeit auf dieser Liste, die du isoliert in neunzig Sekunden je Wiederholung proben kannst.

Selbstdiagnose: Übst du wie ein McKinsey-Kandidat?

Führe das nach jedem Case aus statt nach jedem dritten, solange der Fehler noch frisch genug ist, um benannt zu werden.

1. Hast du eine Hypothese formuliert, bevor irgendwelche Daten ankamen? Keine Wiederholung des Prompts, eine Richtungsbehauptung, bei der du bereit warst, falsch zu liegen. Wenn deine Eröffnung „Ich würde gern Umsatz und Kosten ansehen" war, hast du keine formuliert.
2. Hast du benannt, welchen Zweig du zuerst testen würdest, und warum? Ein Baum ohne ausgesprochene Priorität liest sich wie ein Template. Die Priorität ist das Denken.
3. Hast du nach jedem Exhibit die Implikation unaufgefordert geliefert? Beschreiben, quantifizieren, implizieren. Wenn der Interviewer fragen musste „Und was bedeutet das?", hast du zwei Drittel einer Antwort geliefert.
4. Hast du die Gleichung laut gesagt, bevor du sie gerechnet hast? In einem interviewer-geführten Case ist das auch dein Fehlerkorrekturmechanismus. Es gibt dem Interviewer die Chance, dich umzulenken, bevor du neunzig Sekunden auf einen falschen Weg verwendest.
5. War deine Synthese unter neunzig Sekunden, Antwort zuerst, mit einer Zahl drin? Stoppe sie. Die meisten Kandidaten, die glauben, bei neunzig Sekunden zu sein, liegen bei zweieinhalb Minuten.
6. Hast du ein Risiko für deine eigene Empfehlung genannt? McKinsey belohnt den Kandidaten, der die Schwäche seiner eigenen Antwort identifiziert, bevor der Partner es tut.
7. Hast du auch eine PEI-Geschichte für diese Session vorbereitet? Die halbe Runde ist behavioral, und sie ist die Hälfte, die zuletzt geprobt wird.

Wenn du denselben Punkt drei Cases in Folge verfehlt hast, hör auf, komplette Cases zu laufen. Eine Fähigkeit, die wiederholt versagt, ist ein Drill-Problem, kein Volumenproblem, und noch ein 45-Minuten-Case wird es nicht reparieren.

McKinseys eigene offizielle Übungscases

Arbeite das veröffentlichte Material der Firma vor jedem Studenten-Casebook, aus einem Grund: Es sind die einzigen Cases, bei denen die Lösungsempfehlung McKinseys eigene Bewertungskriterien widerspiegelt statt der Rekonstruktion eines Studenten. Unabhängige Case-Kataloge listen konsistent sechs offizielle McKinsey-Cases: Beautify, Diconsa, Electro-Light, GlobaPharm, National Education und Talbot Trucks. Sie sind auf mckinsey.com/careers/interviewing veröffentlicht, jeder mit Prompt, Exhibits und einer geschriebenen Lösungsempfehlung.

Wie man sie sequenziert:

• Beginne mit Beautify. Es ist die sauberste Demonstration, wie ein McKinsey-Interviewer einen Case führt, also derjenige, den man fürs Format statt fürs Material liest.
• Nutze Talbot Trucks für aktuelle Themen. Nachhaltigkeit und die Elektrifizierungstransition tauchen in McKinsey-Cases jedes Jahr häufiger auf, und das ist der offizielle Case, der sie trägt.
• Nutze Electro-Light und GlobaPharm für die quantitative Gewohnheit, denn beide tragen die Art von Ansatz-dann-rechne-Momenten, um die die Live-Cases gebaut sind.
• Nutze Diconsa und National Education für Public- und Social-Sector-Denken, das sich anders verhält als eine kommerzielle GuV und häufiger auftaucht, als Kandidaten erwarten.

Sobald das offizielle Set erschöpft ist, sind MBA-Beratungsclub-Casebooks das sinnvolle Ergänzungsvolumen. Behandle ihre Lösungsempfehlungen als einen vertretbaren Weg statt als Bewertungsschlüssel, denn sie sind von Studenten geschrieben. Wenn dir das interviewer-geführte Material vollständig ausgeht, trägt die Case-Bibliothek dieselben Archetypen mit den Exhibits, die dir einzeln ausgehändigt werden, was die spezifische Formatgewohnheit ist, die Casebooks nicht proben können.

Wie du diese McKinsey-Übungscases nutzt

Einen durchgearbeiteten Case zu lesen lehrt dich, wie gut aussieht. Es lehrt dich nicht, ihn unter Zeitdruck zu produzieren, während jemand zusieht. Die Schleife unten ist das, was das eine in das andere verwandelt.

Die Fünf-Schritte-Schleife für jeden Case oben

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  Lies nur den Prompt, dann decke alles darunter ab. Der Wert eines durchgearbeiteten Cases ist zerstört, sobald du die Antwort gelesen hast. Behandle den Rest der Seite als versiegelt.

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  Baue deine Struktur laut in zwei Minuten auf, auf Papier, gestoppt. Stilles Strukturieren ist leichter als das Echte. Es auszusprechen entblößt die Zweige, die du nicht wirklich begründen kannst.

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  Beantworte die Interviewer-Frage, bevor du die Exhibit-Werte liest. Vorherzusagen, was die Daten zeigen müssten, ist die Gewohnheit, die dich schnell macht, wenn sie ankommen.

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  Rechne auf Papier mit angehängten Einheiten, dann vergleiche. Einheiten sind, wo die meiste Case-Arithmetik tatsächlich versagt, und sie sind unsichtbar, wenn du es im Kopf machst.

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  Liefere die Synthese in unter 90 Sekunden, dann vergleiche sie mit der geschriebenen. Die Synthese wird separat von der Analyse bewertet, also muss sie auch separat geprobt werden.

Dann verdrahte jeden Fehler mit einer spezifischen Wiederholung, statt noch einen kompletten Case zu laufen:

• Struktur kam langsam oder templateförmig heraus: Lauf kostenlose Struktur-Drills, bis der Baum hypothesengeführt ankommt, und lies die Problembaum-Methode.
• Arithmetik rutschte oder dauerte zu lange: Arbeite Case-Interview-Matheübung und drill sie in gestoppter Schnellmathe.
• Exhibits brauchten zu lange zum Ablesen: Arbeite Charts und Exhibits lesen, dann drill Diagrammwiederholungen, bis die Reihenfolge beschreiben-quantifizieren-implizieren automatisch ist.
• Sizing-Annahmen brachen unter Challenge zusammen: Baue die Treiberkette neu mit Market Sizing Schritt für Schritt.
• Synthese schweifte oder eröffnete mit der Analyse: Ziehe sie am Synthese-Leitfaden straff.
• Die PEI-Hälfte ist ungeprobt: Baue die Geschichtenbank aus der PEI-Fragenliste und probe die Nachfragen im Behavioral-Training.
• Solve steht in deinem Kalender: Arbeite den Sea-Wolf-Leitfaden und die kostenlosen Modulrunden, bevor es eine Woche Case-Zeit frisst.
• Deine Bewerbung ist noch im Flug: Lass den CV durch den Consulting-CV-Grader laufen und lies den McKinsey-CV-Leitfaden, bevor die Runde terminiert wird.

Road to Offer existiert für den Teil dieser Schleife, den du nicht allein machen kannst. Es gibt 550+ Drills über Struktur, Mathe, Market Sizing, Diagramme, Synthese und Brainstorming, KI-bewertete Komplett-Cases im Voice- oder Guided-Modus mit Feedback zu Struktur, Mathe und Empfehlung, kostenlose Kurse im Learning Mode, Behavioral-Simulationen für die PEI-Hälfte und Assessment-Training für die Solve-Module. Die Anmeldung enthält ein Case-Credit, also kostet der erste komplette bewertete Case nichts.

Für durchgearbeitete Beispiele in anderen Firmenformaten siehe Case-Interview-Beispiele, die BCG-Übungscases und das Supply-Chain-Case-Interview, wenn deine Zielfirma operationslastige Cases fährt.

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Das Format verstehen

17 Schritte

• Lerne, Cases zu lösenGeführtes Lernen · 35 min
• Die Methode fürs Case-InterviewLektion · 8 min
• Profitabilität und Turnaround: AfrihealÜbung · 5 min
• Profitabilität und Turnaround: Berty BankÜbung · 5 min

Quellen und weiterführende Lektüre (geprüft am 31. Juli 2026)

• McKinsey Careers, Interviews und offizielle Übungscases: mckinsey.com/careers/interviewing
• StrategyCase, Katalog von 42 von Firmen bereitgestellten Cases einschließlich der sechs offiziellen McKinsey-Cases: strategycase.com/case-interview-examples-a-collection-from-mckinsey-and-others
• StrategyCase, Dimensionen, Timing und Geschichtenstruktur des McKinsey Personal Experience Interview: strategycase.com/mckinsey-personal-experience-interview-the-only-post-you-need-to-read
• CaseStar, Moduldauern, Phasen und Bewertungsgewichte von McKinsey Solve: casestar.io/guides/mckinsey-solve
• CraftingCases, geprüfte Sammlung aufgezeichneter Case-Interview-Beispiele: craftingcases.com/case-interview-examples
• MyConsultingCoach, Modulrotation und Einladungslängen von McKinsey Solve: myconsultingcoach.com/mckinsey-problem-solving-game
• Casebook des Wharton Consulting Club, verteilt vom Wharton Consulting Club