Cas d'entraînement Bain : 10 exemples détaillés avec solutions (2026)

Les entretiens de cas Bain sont conversationnels : beaucoup de premières rondes utilisent désormais des cas standardisés menés par l'interviewer, tandis que les associés des rondes finales font passer des cas menés par le candidat tirés de leurs propres missions. Attends-toi typiquement à deux entretiens de première ronde d'environ 40 à 45 minutes chacun, suivis de deux ou trois entretiens de ronde finale avec des interviewers senior, la plupart des régions faisant passer un filtre en ligne avant tout cas en direct. Bain publie deux de ses propres cas d'entraînement : Coffee Shop Co., un problème de market sizing et de seuil de rentabilité situé à Cambridge, en Angleterre, et FashionCo., un problème de déclin de revenus. La réponse publiée de Bain au cas du café est de 204 675 tasses pour le seuil de rentabilité en année un, environ 3 pour cent d'un marché de 7 millions de tasses.

Ces deux cas sont détaillés de bout en bout ci-dessous, aux côtés de huit exemples originaux de style Bain couvrant la due diligence private equity, la rentabilité par canal, l'entrée de marché, le throughput d'usine et une décision de pricing qui s'inverse quand on regarde au-delà de la ligne d'abonnement. Bain déclare évaluer si tu peux faire des hypothèses sensées, calculer vite et construire de manière constructive sur les idées des autres, et qu'il n'y a pas nécessairement de bonne réponse.

Les cas d'entraînement Bain en un coup d'œil

Comment fonctionne un cas Bain : c'est une conversation, et le format dépend de la ronde. Beaucoup de premières rondes (deux entretiens d'environ 40 à 45 minutes, en général après un filtre en ligne) utilisent désormais des cas standardisés menés par l'interviewer ; dans les deux ou trois rondes finales, les associés font passer des cas menés par le candidat où tu proposes la structure et demandes les données. Un cas Bain tend à finir sur un chiffre commercial : un volume de rentabilité, un objectif de synergies, une période de remboursement.

Commence gratuitement maintenant : Meridian Electronics est un cas post-fusion de style Bain : un fabricant d'électronique de 22 Md$ a acheté un rival de 4,5 Md$, et le CEO veut un chiffre de synergies de coûts. Il a 9 questions, 5 avec maths, 3 exhibits et une médiane de 21 minutes sur 14 exécutions vocales complétées. Un interviewer IA pose chaque question à voix haute et tu réponds à voix haute (ou tu tapes, en mode guidé), puis tu reçois un debrief noté. Ton premier cas complet est gratuit à la création d'un compte ; l'extrait détaillé ci-dessous fait tourner ses maths de synergies. Un compte gratuit donne aussi une exécution complète dans chaque simulateur de l'app : une simulation complète de McKinsey Solve de chacun, Red Rock, Sea Wolf et Sustainable Futures Lab, un cas de style Casey complet, un diagnostic de style CCA complet et un diagnostic de style Bain SOVA complet.

Les cas et les simulateurs se déroulent en anglais.

Les six sont des cas d'entraînement originaux au format Bain, 6 des 21 cas Bain de la bibliothèque ; les deux cas que Bain publie lui-même sont détaillés plus bas. Chaque debrief note sept catégories : structure (25 % de la note), analyse quantitative (20 %), jugement business (15 %) et compréhension du problème, lecture d'exhibits, communication et synthèse (10 % chacune), avec feedback sur chaque question. Les temps médians viennent d'exécutions complétées entre le 25 juin et le 22 septembre 2026 et comptent des exécutions, pas des personnes. BeanCraft tourne en mode guidé uniquement.

Que devrait vraiment te montrer un exemple d'entretien de cas Bain ?

La plupart des listes d'exemples te donnent un prompt et un paragraphe de « comment y penser ». C'est une collection de prompts, pas un cas détaillé. Un exemple Bain n'est utile que si tu peux t'y évaluer, et l'évaluation a besoin de cinq choses visibles.

Chaque cas ci-dessous porte les cinq. Travaille chacun la réponse couverte, puis compare. Pour le format et la structure de rondes derrière ces exemples, le guide de l'entretien de cas Bain possède le processus ; cette page possède le matériau.

En quoi Bain diffère de McKinsey et BCG en pratique

Les trois cabinets notent les mêmes compétences sous-jacentes et les testent dans des formats visiblement différents. Ne pratiquer que la forme d'une firme est l'erreur de préparation la plus courante, car le transfert est pire que ce que les candidats attendent.

La conséquence pratique : si toutes tes répétitions ont été menées par l'interviewer, le premier cas Bain sera désorientant pendant les quatre premières minutes, car personne ne te dit quoi regarder ensuite. Si elles ont toutes été denses en exhibits, Bain semblera pauvre en données et tu seras tenté de continuer à demander des exhibits qui n'existent pas. Bain veut que tu raisonnes en avant depuis une base de faits mince et que tu t'engages.

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Comprendre le format

15 étapes

• Apprendre à résoudre un casApprentissage guidé · 35 min
• La méthode de l'entretien de casLeçon · 8 min
• Rentabilité et redressement : AfrihealExercice · 5 min
• Rentabilité et redressement : Berty BankExercice · 5 min

Les cinq types de questions dans un cas Bain

Un cas Bain est une séquence de demandes notées séparément plutôt qu'une conversation continue. Chacun des cinq correspond à une compétence que tu peux répéter seule, ce qui est bien plus efficace que de passer des cas complets et de découvrir la même faiblesse cinq fois.

Celui que tu ne peux pas t'auto-noter est le premier. Tout le monde croit que sa structure était au niveau des mécanismes. Fais-en noter une dans le cas vocal en haut de cette page avant de lire les dix exemples, pour savoir sur lequel des cinq tu dépenses vraiment tes heures d'entraînement.

Le filtre en ligne qui vient avant le cas

Dans la plupart des régions, les exemples de cas ci-dessous ne sont pas la première chose qui se dresse entre toi et une offre. Bain filtre d'abord les candidats avec un assessment en ligne, le plus souvent SOVA, et un filtre raté signifie que la préparation aux cas ne sert jamais. Le filtre teste le raisonnement numérique, la reconnaissance de patterns logiques, le jugement situationnel et la cohérence comportementale, ce qui est un ensemble de compétences différent de la résolution de cas et nécessite ses propres répétitions.

La pratique SOVA gratuite est un diagnostic complet de cinq questions : interprétation de données, variation en pourcentage, conversion de taux, une suite numérique et une matrice abstraite, chaque réponse détaillée dans le debrief. Le pack à 29 $ ajoute 120 items originaux notés, trois mocks complets de 30 questions et six exercices de cinq questions, dans un mode Learning qui explique chaque réponse ou un mode Simulation chronométré. Le jugement situationnel n'est pas couvert.

Le détail section par section, les durées rapportées et ce que chaque section note vraiment vivent dans le guide du test SOVA de Bain. Le simulateur complet est sur la page de pratique Bain SOVA. Certains bureaux utilisent TestGorilla à la place ou en plus de SOVA, avec un mix de sections différent et un chrono plus serré ; le guide Bain TestGorilla couvre cette variante. Tu peux essayer gratuitement des exercices originaux de type TestGorilla ; il s'agit d'un entraînement indépendant, pas du véritable assessment.

Une fois le filtre derrière toi, le reste de ta préparation est des cas, et c'est là que vont les 4 000 mots suivants.

L'archétype de due diligence private equity, et pourquoi c'est celui de Bain

Comment pratiques-tu un cas private equity de Bain ? Exécute le filtre en cinq étapes ci-dessous (thèse, marché, qualité d'actif, retours, deal breakers) sur une vraie opération avec des chiffres. Le Cas 3 ci-dessous le fait sur FlexLoop : un multiple d'entrée de 12,5 fois, une croissance de 1,2 pour cent des studios matures contre 19 pour cent pour les nouveaux, un payback de 2,6 ans par nouveau studio et un retour sur equity de 2,8 fois, soit environ 23 pour cent d'IRR. Puis lance SurfacePro Materials PE Growth, un cas private equity de style Bain avec 5 exhibits, croissance composée et un calcul de retour à la sortie.

Bain fait plus de travail private equity que les deux autres firmes MBB, et le portefeuille de cas le reflète. Un candidat Bain qui n'a jamais travaillé un cas d'acquisition est exposé d'une façon qu'un candidat McKinsey n'est pas.

L'archétype a une forme fixe et tu devrais pouvoir l'exécuter de mémoire :

1. La thèse. Pourquoi cet actif vaudrait-il plus sous ce propriétaire que sous l'actuel ? Nomme le levier de création de valeur avant de toucher les chiffres.
2. Le marché. Le pool croît-il, et la croissance est-elle structurelle ou cyclique ? Une entrée en pic cyclique tue des opérations par ailleurs saines.
3. L'actif. La cible gagne-t-elle pour une raison qui survit au changement de propriétaire, ou sa performance vient-elle de quelque chose que le vendeur faisait et que l'acheteur ne peut pas continuer ?
4. Les retours. Multiple d'entrée, pont de résultat jusqu'à la sortie, hypothèse de multiple de sortie, et si l'effet de levier fonctionne.
5. Les deal breakers. Les deux ou trois constats qui te feraient partir.

Le chiffre qui décide ces cas est presque toujours le pont de résultat, et c'est là que les candidats perdent la salle : pas parce qu'il est difficile, mais parce qu'ils le construisent sans dire quelle ligne est la croissance, laquelle est la marge et laquelle est le multiple. Le framework de cas M&A couvre la structure complète. Rends d'abord l'arithmétique réflexe, car un cas de diligence ne te laisse pas le temps d'être lent dessus.

Quick Math

1. A logistics target reports $50M of revenue and $10M of EBITDA. What is the EBITDA margin, in percent?

   EBITDA margin = EBITDA / Revenue x 100. Margin is the first screen on whether the business can carry acquisition debt.

2. The sponsor buys that target for $90M and sizes debt at 4x the $10M of EBITDA. What is the entry equity check?

   Debt = Leverage multiple x EBITDA. Entry equity = Purchase price - Debt, and every return metric is measured against that check.

3. That $50M equity check returns $120M of exit equity after a five-year hold. What is the MOIC? Round to one decimal place.

   MOIC = Exit equity / Entry equity. MOIC is what an investment committee votes on, not the exit multiple by itself.

Extrait détaillé : dimensionner l'objectif de synergies de Meridian

Cet extrait fait tourner le cœur de Meridian Electronics du tableau ci-dessus, avec les chiffres de ses propres exhibits et prompts. Travaille chaque étape avant de la lire.

Le prompt. Meridian Electronics, un fabricant d'électronique grand public de 22 Md$, a bouclé l'acquisition de Kestrel Electronics, un concurrent de 4,5 Md$, il y a six mois. Le conseil veut un objectif de synergies de coûts livrable en 18 mois. Combien l'opération peut-elle économiser ?

Une structure qui fonctionne. Divise les synergies en approvisionnement (composants et emballage) et overhead (corporate, sites, IT, RH). Dimensionne chacune comme dépense adressable fois un taux d'économie réaliste, puis vérifie le total contre un benchmark et contre le temps que chaque levier prend. Dans une salle menée par le candidat tu dis quelle branche tu testes d'abord et pourquoi.

Exhibit 1, la base de coûts combinée. Composants 17,2 Md$, emballage 4 Md$ et overhead 5,3 Md$, soit 26,5 Md$ au total. Les composants seuls font 64,9 % et composants plus emballage font 80,0 %, c'est pourquoi l'approvisionnement est la première branche à tester.

Les maths. Le cas fournit les taux d'économie, appliqués à la dépense de Kestrel :

C'est 9,4 % des 4,5 Md$ de revenus de Kestrel. Le benchmark sectoriel du cas est de 2 à 4 % des revenus de la plus petite entreprise, soit 90 M$ à 180 M$, donc le chiffre modélisé est agressif, pas validé.

Quick Math

1. Cost synergies are $2.3M of G&A, $4.1M of procurement, $1.6M of facilities and $1.5M of shared sales operations. What is the annual cost synergy total?

   Cost synergy total = the sum of every annual line, each counted at full value because the acquirer controls them.

2. Gross revenue synergies are $15M a year and you apply a 40% execution haircut. What revenue synergy do you carry into the valuation? Give the exact figure, do not round.

   Haircut revenue synergies = Gross synergies x (1 - haircut), because revenue synergies depend on customers saying yes. Carry the exact figure.

3. Standalone value is $180M, the present value of synergies is $74M, and integration costs are $31M. What is the maximum price the acquirer should pay?

   Maximum price = Standalone value + PV of synergies - Integration costs. Above it, the seller keeps the whole synergy pool.

Ce que dit une réponse forte. « L'objectif modélisé est de 423 M$ : 290 M$ de composants, 70 M$ d'emballage et 63 M$ d'overhead. L'approvisionnement porte 360 M$, soit 85,1 %, et l'exhibit le place à quatre à six mois d'implémentation, donc je validerais d'abord les prix fournisseurs là. À 9,4 % des revenus de Kestrel le total est bien au-dessus du benchmark de 2 à 4 %, donc je le présenterais comme un scénario à tester, pas un chiffre engagé, jusqu'à ce que des preuves au niveau contrat l'étayent. »

10 cas d'entraînement Bain avec solutions détaillées

Les deux premiers sont les propres cas publiés de Bain, détaillés avec les chiffres que Bain a publiés. Les huit restants sont des cas originaux de style Bain construits sur les archétypes que Bain pose le plus.

Cas 1 : Coffee Shop Co. (le cas publié de Bain)

Prompt. Un ami veut ouvrir un coffee shop à Cambridge, en Angleterre, et demande si c'est une bonne idée business.

Faits publiés. Population de Cambridge 100 000. Prix par tasse GBP 3. Coût par tasse GBP 1. Coût d'installation GBP 245 610. Coût d'exploitation annuel GBP 163 740. L'estimation de marché publiée par Bain est d'environ 7 000 000 de tasses par an.

Comment l'ouvrir. Nomme d'abord la décision : c'est un oui ou non sur un investissement à site unique, donc le test est si le volume atteignable couvre la base de coûts de l'année un. Deux branches portent tout le cas : quelle taille fait le pool de demande, et combien de tasses la boutique doit-elle vendre pour atteindre le seuil ? Tout le reste, concurrence, emplacement et tolérance au risque de l'ami, se range sous elles.

Dimensionnement. Le marché déclaré par Bain d'environ 7 millions de tasses par an fait environ 19 000 tasses par jour sur une population de 100 000, soit environ 19 tasses pour 100 habitants par jour. Ce chiffre est le café acheté hors du domicile, pas la consommation totale, ce qui est l'hypothèse que la plupart des candidats énoncent à l'envers. Dis-le à voix haute : un chiffre de consommation quotidienne par personne inclut le café fait à la maison, et le pool adressable pour une boutique est la part hors domicile.

Seuil de rentabilité. La contribution par tasse est GBP 3 moins GBP 1, soit GBP 2. L'année un doit récupérer installation plus coût d'exploitation :

• GBP 245 610 + GBP 163 740 = GBP 409 350
• GBP 409 350 divisé par GBP 2 = 204 675 tasses
• 204 675 divisé par 365 = environ 561 tasses par jour
• 204 675 divisé par 7 000 000 = environ 2,9 pour cent de part de marché

Quick Math

1. Fixed costs are $18M and contribution margin is $8 per unit. How many whole units are needed to break even? Round up to a whole unit.

   Break-even volume = Fixed cost / Contribution margin per unit, rounded up.

2. Price increases 12% and volume falls 5%. What is the net percent change in revenue? Round to the nearest 0.1%.

   Net revenue change = (1 + Price change) x (1 + Volume change) - 1, multiplying the factors rather than adding the percentages.

3. Customer acquisition cost is $1,750 and monthly contribution per customer is $250. What is the payback period in months? Round to the nearest 0.1 month.

   Payback = Acquisition cost / Monthly contribution per customer.

La réponse de jugement. Trois pour cent du marché en année un est atteignable pour une boutique indépendante bien située, donc l'arithmétique ne tue pas l'idée. La relance de l'interviewer est ce qui fait ou défait la réponse : 561 tasses par jour c'est environ une tasse par minute sur une journée de neuf heures, ce qui est une vraie contrainte opérationnelle sur le throughput de caisse et le personnel, pas seulement une question de part de marché. Le propre guide de Bain atterrit sur l'horizon d'investissement et le positionnement concurrentiel comme prochaines choses à comprendre.

Recommandation. Procéder à un test au niveau du site plutôt qu'à un oui ou un non. Le seuil demande environ 3 pour cent de part et une tasse par minute de throughput soutenu, ce qui est plausible dans un emplacement à fort passage et ne l'est pas dans un secondaire. Le test suivant est un comptage de passage de deux semaines sur les trois sites candidats, car le choix du site, pas le marché, décide cet investissement.

Où les candidats le ratent. Traiter le seuil d'année un comme le seul coût d'exploitation. Le coût d'installation est englouti en année un et la réponse publiée de Bain l'inclut. L'exclure donne 81 870 tasses et une réponse matériellement plus facile et fausse.

Les ouvertures de sizing comme celle-ci sont l'endroit le plus rapide pour gagner des points, car la chaîne d'hypothèses est visible et notée. Fais une rep chronométrée maintenant et vois où ta chaîne de drivers est signalée.

Cas 2 : FashionCo. (le cas publié de Bain)

Prompt. Un retailer de mode féminine a vu ses revenus décliner cinq années de suite. Le CEO veut savoir pourquoi, et ce qui peut être fait pour relancer la croissance des revenus avant la prochaine réunion de direction.

Faits publiés. 10 millions de clients, stable. Dépense annuelle moyenne USD 100. Deux options sur la table.

• Option A, un programme de fidélité : 25 pour cent des clients participent en année un, chacun paie des frais d'activation uniques de USD 50, et chacun reçoit une remise perpétuelle de 20 pour cent.
• Option B, soldes intermittents : une remise de 20 pour cent pendant trois mois par an, durant lesquels le volume des ventes double.

Comment l'ouvrir. Le diagnostic et les options sont deux travaux séparés, et les candidats qui les mélangent perdent le contrôle du cas. La branche diagnostic est les tendances de marché (où est parti le spend en mode féminine sur cinq ans, et quels nouveaux entrants l'ont capturé) et les tendances de consommation (ce que les clientes veulent maintenant que ce retailer n'offre pas). La branche options est de l'arithmétique. Fais l'arithmétique, puis ramène le diagnostic, car l'arithmétique seule ne peut pas répondre à un déclin structurel de cinq ans.

Base. 10 000 000 de clients fois USD 100 égale USD 1 000M par an.

Option A détaillée.

• Participantes : 10M fois 25 pour cent = 2,5M. Non participantes : 7,5M.
• Revenus non participantes : 7,5M fois USD 100 = USD 750M.
• Dépense des participantes après remise de 20 pour cent : USD 80 chacune, donc 2,5M fois USD 80 = USD 200M.
• Frais d'activation : 2,5M fois USD 50 = USD 125M.
• Total : 750 + 200 + 125 = USD 1 075M, un uplift de USD 75M.

Option B détaillée.

• Revenus de base sur les trois mois de remise : USD 1 000M divisé par 4 = USD 250M.
• Le volume double et le prix chute de 20 pour cent : USD 250M fois 2 fois 0,8 = USD 400M.
• Les neuf autres mois sont inchangés : USD 750M.
• Total : 750 + 400 = USD 1 150M, un uplift de USD 150M.

Entraîne-toi aux calculs de pourcentages avant de vérifier de quelles hypothèses de revenus dépend ta recommandation.

Quick Math

1. What is 14% of $450M?

   Build the percentage from 10% and 1% blocks instead of multiplying directly.

2. Margin moves from 17% to 26%. What is the change in percentage points?

   Percentage-point change = Ending percentage - Starting percentage, kept in points, not converted to a relative percent.

3. Revenue goes from $140M to $175M. What is the percent growth?

   Percent growth = (Ending value - Starting value) / Starting value.

Sensibilité, et dis-le à voix haute. La réponse de l'Option A bascule entièrement sur les frais d'activation. Retire-les et le programme est une perte de revenus de 50 M$, pas un gain de 75 M$, car tu offres une remise permanente de 20 pour cent à un quart de la base. Toute réponse citant un seul chiffre sans nommer cette dépendance est incomplète. La réponse de l'Option B dépend que le doublement tienne, et un doublement de volume à 20 pour cent de remise est une hypothèse agressive à accepter sans test.

Recommandation. Sur les hypothèses énoncées, l'Option B produit le plus grand lift de revenus à un an, environ le double de l'Option A. Mais l'Option A est la seule des deux qui construit une relation client durable, et l'Option B entraîne la base à attendre la fenêtre de remise, ce qui est comment un déclin de cinq ans s'aggrave plutôt que s'améliore. La réponse la plus forte dit : exécute l'Option B cette année pour la trésorerie, ne l'exécute pas deux fois, et utilise l'année pour réparer le problème d'assortiment, car aucune option n'adresse pourquoi les clients sont partis. Le test suivant est si les clients perdus sur cinq ans sont allés chez un concurrent précis ou hors de la catégorie.

Où les candidats le ratent. Répondre « la B, ça fait plus d'argent » et s'arrêter. Le cas publié n'est pas un exercice de calcul, c'est un test de si tu remarques que les deux options sont des promotions et que le problème du client est cinq ans de déclin structurel.

Cas 3 : due diligence private equity, roll-up de fitness boutique

Prompt. Un fonds de private equity mid-market envisage d'acquérir FlexLoop, une chaîne de fitness boutique de 42 studios, pour USD 180M. Devraient-ils procéder ?

Faits donnés sur demande. Revenus USD 96M. EBITDA USD 14,4M, une marge de 15 pour cent. 84 000 membres à une moyenne de USD 95 par mois. Churn mensuel de 4,5 pour cent. Coût de construction d'un nouveau studio USD 1,1M, atteignant USD 420K d'EBITDA en année trois.

Exhibit. Croissance des revenus à studios comparables, douze derniers mois : 26 studios ouverts depuis plus de trois ans ont crû de 1,2 pour cent ; 16 studios ouverts depuis moins de trois ans ont crû de 19 pour cent.

La structure. Thèse, marché, qualité d'actif, retours, deal breakers. Énonce d'emblée que le multiple d'entrée est 180 divisé par 14,4, soit 12,5 fois l'EBITDA, et qu'un multiple de 12,5 fois sur une chaîne croissant à 1,2 pour cent dans sa base mature n'est défendable que si l'acheteur peut construire de nouvelles unités profitablement.

La lecture décisive. La division 1,2 pour cent contre 19 pour cent est tout le cas. La croissance blended semble saine, mais elle vient entièrement de studios immatures en rampe, pas d'une amélioration du business. Donc ce n'est pas un actif de croissance, c'est une histoire de développement d'unités, et la question de diligence devient si les nouvelles unités fonctionnent plutôt que si les actuelles fonctionnent.

Maths du churn. À 4,5 pour cent de churn mensuel, le membre moyen reste 1 divisé par 0,045, environ 22 mois, et la rétention annuelle est 0,955 à la puissance douze, environ 58 pour cent. La base perd environ 42 pour cent de membres par an et doit les remplacer juste pour rester stable. C'est normal en fitness boutique et c'est aussi pourquoi la croissance des studios matures est de 1,2 pour cent.

Économie d'unité. Un nouveau studio coûte USD 1,1M et produit USD 420K d'EBITDA à maturité, un payback de 2,6 ans. C'est vraiment bon, et c'est la raison pour laquelle l'opération n'est pas morte.

Pont de retours. Suppose que le sponsor ouvre 10 studios par an pendant quatre ans, 40 nouvelles unités, USD 44M de capex financé sur la trésorerie.

• EBITDA à la sortie : USD 14,4M plus 40 fois USD 420K = USD 14,4M + USD 16,8M = USD 31,2M
• Sortie à un 11 fois délibérément plus bas : USD 343M de valeur d'entreprise
• EV d'entrée USD 180M à EV de sortie USD 343M fait 1,9 fois en cinq ans, environ 14 pour cent de croissance d'EV par an
• Avec USD 90M de dette maintenue stable, l'equity passe de USD 90M à USD 253M, 2,8 fois, environ 23 pour cent d'IRR

Recommandation. Procéder, mais pas à USD 180M sur ce plan de construction. Les retours franchissent une barre de 20 pour cent seulement si les 40 unités atteignent USD 420K, ce qui suppose aucune cannibalisation et aucun déclin de qualité de site sur un doublement du parc, et les meilleurs sites sont en général pris d'abord. Les deux deal breakers à tester en diligence : si la dernière cohorte de studios atteint le chiffre de USD 420K ou un plus bas, et si le pricing des adhésions a monté ou si la moyenne de USD 95 est flattée par un effet mix. Si l'EBITDA de cohorte décroît, le modèle vaut 10 fois, pas 12,5.

Cas 4 : rentabilité, reset de marge d'un retailer de mode européen

Prompt. Un retailer de mode européen avec EUR 814M de revenus a vu sa marge brute tomber d'environ 45 pour cent à 41 pour cent en trois ans. L'EBIT a été divisé par deux. Le CEO veut récupérer la marge.

Faits donnés sur demande. 15 millions d'unités vendues, à peu près stable. Coût des marchandises EUR 30 l'unité, stable. Prix de vente moyen plein tarif EUR 58, stable. La part des unités en markdown est passée de 22 à 31 pour cent. Le prix de vente moyen en markdown est tombé de EUR 41 à EUR 35.

La structure. Unités stables et coût unitaire stable : ce n'est ni un problème de coût ni un problème de demande. C'est un problème de réalisation de prix, et il y a exactement deux mécanismes : plus d'unités passant en markdown, et chaque unité en markdown rapportant moins. Quantifie les deux avant de recommander quoi que ce soit.

Maths détaillées, il y a trois ans.

• Plein tarif : 15M fois 78 pour cent = 11,7M d'unités fois EUR 58 = EUR 678,6M
• Markdown : 15M fois 22 pour cent = 3,3M d'unités fois EUR 41 = EUR 135,3M
• Revenus EUR 813,9M, COGS 15M fois EUR 30 = EUR 450M, profit brut EUR 363,9M, marge 44,7 pour cent

Maths détaillées, aujourd'hui.

• Plein tarif : 10,35M d'unités fois EUR 58 = EUR 600,3M
• Markdown : 4,65M d'unités fois EUR 35 = EUR 162,8M
• Revenus EUR 763,1M, COGS EUR 450M, profit brut EUR 313,1M, marge 41,0 pour cent

Les mêmes 15 millions d'unités génèrent maintenant EUR 51M de revenus en moins et EUR 51M de profit brut en moins. Le prix de vente blended est tombé de EUR 54,3 à EUR 50,9.

Le piège, et c'est tout le cas. Le levier évident est de couper l'achat. Acheter 12 pour cent d'unités en moins, vendre une plus grande proportion à plein tarif, et le pourcentage de marge s'améliore. Calcule-le : 13,2M d'unités, markdown revenu à 24 pour cent, prix de markdown récupéré à EUR 38 donne des revenus d'environ EUR 702M, COGS de EUR 396M, profit brut de EUR 306M à une marge de 43,6 pour cent. Le pourcentage de marge a monté et les euros de profit brut ont baissé. Un candidat qui recommande cela parce que le pourcentage s'est amélioré a raté le test de jugement commercial que Bain pondère le plus.

Le levier qui marche. Attaquer le taux de markdown à la source : précision d'achat et cadence de nouveautés, pour que les mêmes 15M d'unités se vendent avec un meilleur mix. À 15M d'unités, part de markdown de retour à 24 pour cent, prix de markdown récupéré à EUR 38, les revenus sont de EUR 798M contre EUR 450M de COGS, profit brut EUR 348M, marge 43,6 pour cent. Même pourcentage de marge que la coupe d'achat, EUR 42M de profit brut en plus.

Recommandation. Réparer le taux de markdown, ne pas couper l'achat. Les deux chemins atterrissent sur la même marge de 43,6 pour cent et sont à EUR 42M d'écart en profit brut, qui est le chiffre qui paie le business. Le risque principal est que le taux de markdown de 24 pour cent ne soit pas récupérable si le problème d'assortiment est structurel plutôt qu'une erreur d'achat. Le test suivant est le taux de markdown par catégorie : s'il se concentre dans deux ou trois rayons, c'est un correctif d'achat ; s'il est uniforme sur l'offre, la marque a un problème de désirabilité et cela devient une conversation bien plus longue.

Cas 5 : entrée de marché, stockage de batterie résidentiel au Texas

Prompt. Une entreprise européenne d'énergie domestique veut entrer sur le marché du stockage de batteries résidentiel au Texas. Devrait-elle, et comment ?

Faits donnés sur demande. 11,0M de foyers au Texas. Environ 62 pour cent en maison individuelle occupée par le propriétaire. Environ 4 pour cent de ceux-ci ont du solaire. Environ 95 000 nouvelles installations solaires résidentielles par an, avec un taux d'attache de batterie de 28 pour cent. Taux de retrofit sur le parc solaire existant d'environ 6 pour cent par an. Prix du système installé USD 11 500. Marge de contribution 22 pour cent. Coût fixe d'entrée USD 14M pour un réseau d'installateurs, les permis et le stock. Le plan suppose 8 pour cent de part en année trois.

Dimensionner le pool.

• Maisons individuelles occupées : 11,0M fois 62 pour cent = 6,8M de foyers
• Équipés de solaire : 6,8M fois 4 pour cent = 272 000 foyers
• Attache sur nouvelles installations : 95 000 fois 28 pour cent = 26 600 unités par an
• Retrofit : 272 000 fois 6 pour cent = 16 300 unités par an
• Adressable : environ 42 900 unités par an, soit USD 493M à USD 11 500

Le plan, testé. Huit pour cent de part fait 3 430 unités, USD 39,5M de revenus, et USD 8,7M de contribution à une marge de 22 pour cent. Contre un coût fixe de USD 14M, le plan n'atteint pas le seuil en année trois.

Part de rentabilité. La contribution par unité est USD 11 500 fois 22 pour cent = USD 2 530. USD 14M divisé par USD 2 530 = 5 534 unités, soit 12,9 pour cent de part. Le plan a besoin de 61 pour cent de part en plus de ce qu'il suppose juste pour couvrir son propre coût fixe.

Le geste de jugement. Ne t'arrête pas à « l'entrée échoue ». Le chiffre qui échoue est le coût fixe, pas le marché. Un marché de USD 493M croissant avec l'attache solaire est vraiment attractif ; un réseau d'installateurs en propre de USD 14M dans un État avec une base établie d'installateurs indépendants est la mauvaise façon de l'atteindre.

Recommandation. Entrer, mais par des partenariats d'installateurs plutôt qu'un réseau en propre. Convertir les USD 14M de coût fixe en marge de canal par unité rend le plan à 8 pour cent profitable en année deux plutôt que non profitable en année trois, au prix d'une marge de contribution plus basse et de moins de contrôle de la relation client. Le risque principal est la dépendance au canal : les mêmes partenaires porteront des batteries concurrentes. Le test suivant est si les 20 plus gros installateurs texans signeront des engagements de volume, car toute la recommandation repose là-dessus.

Cas 6 : opérations, throughput d'une usine de motos

Prompt. L'usine phare d'un fabricant de motos produit 176 unités par jour contre une capacité nominale de 240. La demande dépasse l'offre et le client veut combler l'écart sans nouvelles lignes de capital.

Faits donnés sur demande. Trois lignes d'assemblage, postes de 480 minutes. Disponibilité 84 pour cent, performance 91 pour cent, rendement qualité 96 pour cent. Les changements de série non planifiés consomment 68 minutes par poste. Contribution par unité USD 1 450. 240 jours de production par an. Un programme de réduction des changements coûterait USD 900K.

La structure. Les écarts de throughput se décomposent proprement en disponibilité, vitesse et rendement. N'ouvre pas avec un arbre de réduction de coûts ; le client est contraint par l'offre, donc chaque unité récupérée est une unité vendue et tout le cas porte sur la multiplication.

Maths détaillées.

• Efficacité globale de l'équipement : 0,84 fois 0,91 fois 0,96 = 73,4 pour cent
• 240 fois 73,4 pour cent = 176 unités par jour, ce qui réconcilie avec le chiffre observé

Levier un, changements de série. Réduire le temps de changement de 68 à 34 minutes par poste rend 34 minutes sur 480, environ 7 points de pourcentage de disponibilité, la portant à 91 pour cent.

• 0,91 fois 0,91 fois 0,96 = 79,5 pour cent
• 240 fois 79,5 pour cent = 191 unités par jour, plus 15 par jour
• 15 fois USD 1 450 fois 240 jours = USD 5,2M par an
• Contre un coût de programme de USD 900K, le payback est d'environ 2,1 mois

Levier deux, rendement. Porter le rendement qualité de 96 à 98,5 pour cent amène l'OEE à 81,6 pour cent et la production à environ 196 par jour, 5 unités de plus, valant USD 1,7M par an.

Recommandation. Exécuter le programme de changements d'abord. Il rapporte USD 5,2M par an pour USD 900K et se rembourse en un trimestre, et c'est le seul levier qui ne nécessite aucun changement d'ingénierie du produit. Séquence le travail de rendement derrière, car l'analyse des rejets prendra un trimestre et les deux programmes se disputent la même équipe d'ingénierie industrielle. Le risque principal est que la cible de changement de 34 minutes ne soit pas atteignable sur la plus ancienne des trois lignes. Le test suivant est un essai sur une seule ligne avant de financer le programme sur les trois.

Cas 7 : rentabilité par canal, distributeur d'électronique grand public

Prompt. Un distributeur d'électronique grand public a vu son EBIT tomber de USD 28,7M à USD 16,4M en trois ans tandis que les revenus croissaient de USD 390M à USD 410M. Pourquoi, et que devraient-ils faire ?

Exhibit, EBIT par canal.

La réponse évidente, et pourquoi elle est fausse. Tout le monde dit la même chose : l'e-commerce a crû de 71 pour cent à faible marge, donc le changement de mix a détruit le P&L. Teste-le avant de le dire.

La décomposition, et c'est le point du cas. Applique le mix de revenus d'aujourd'hui aux anciennes marges :

• Retail : USD 230M fois 9,5 pour cent = USD 21,9M
• E-commerce : USD 120M fois 3,0 pour cent = USD 3,6M
• B2B : USD 60M fois 2,6 pour cent = USD 1,6M
• Total aux anciennes marges : USD 27,0M

Donc le changement de mix coûte USD 28,7M moins USD 27,0M = USD 1,7M. L'érosion de marge à l'intérieur des canaux coûte USD 27,0M moins USD 16,4M = USD 10,6M. C'est 86 pour cent du déclin, et l'essentiel est dans le retail, le canal que tout le monde supposait sain.

Creuser dans le retail. Sur la chute de marge retail de 3 points, les revenus de rabais fournisseurs sont tombés de 3,1 à 1,4 pour cent des revenus retail, soit 1,7 point, USD 3,9M. Le reste est fret et un taux de retours qui a dérivé de 7 à 11 pour cent.

Recommandation. Réparer le retail avant de toucher à l'e-commerce. Renégocier les paliers de rabais et ramener le taux de retours à 8 pour cent récupère l'essentiel des USD 10,6M, et ni l'un ni l'autre n'exige une décision stratégique sur le mix de canaux. Re-tarifer l'e-commerce est le deuxième geste, pas le premier, et le couper abandonnerait une croissance de revenus de 71 pour cent pour résoudre USD 1,7M du problème. Le risque principal est que les paliers de rabais soient tombés parce que des engagements de volume ont été manqués, auquel cas ils ne sont pas récupérables par négociation. Le test suivant est les termes du contrat de rabais contre les volumes réels par fournisseur.

Pourquoi c'est un cas Bain. L'exhibit invite à la mauvaise réponse et l'interviewer te laissera la donner. Le moment noté est si tu décomposes avant de conclure.

Cas 8 : croissance, ajouter une garderie canine à une chaîne de cliniques vétérinaires

Prompt. Une chaîne vétérinaire de 340 cliniques envisage d'ajouter la garderie et la pension canine. Ça vaut le coup, et où ?

Faits donnés sur demande. 131M de foyers américains, 66 pour cent ont un animal, environ 51M ont un chien. Environ 18 pour cent des foyers à chien utilisent une garderie ou pension payante, à une moyenne de USD 640 par an. Par clinique, zone de chalandise : 42 000 foyers, 39 pour cent à chien. Aménagement USD 185K par clinique. Marge de contribution 31 pour cent. Seules 120 des 340 cliniques ont de la surface libre.

Dimensionner le marché.

• Foyers à chien utilisant des soins payants : 51M fois 18 pour cent = 9,2M de foyers
• Marché : 9,2M fois USD 640 = environ USD 5,9Md

Dimensionner une seule clinique.

• Foyers à chien dans la zone : 42 000 fois 39 pour cent = 16 400
• Utilisateurs de soins payants : 16 400 fois 18 pour cent = 2 950
• À 12 pour cent de capture : 354 clients fois USD 640 = USD 227K de revenus
• Contribution : USD 227K fois 31 pour cent = USD 70K par an
• Contre USD 185K d'aménagement, le payback est de 2,6 ans

Le scaler. Sur les 120 cliniques éligibles : USD 8,4M de contribution annuelle contre USD 22,2M de capex, le même payback de 2,6 ans. C'est acceptable mais pas excitant pour un add-on de services, et la moyenne cache la distribution.

Le geste de jugement. Douze pour cent de capture dans une zone avec 2 950 utilisateurs payants existants suppose que la chaîne gagne contre les opérateurs de garderie en place sur la seule commodité. Dans les zones à forte densité canine, le même 12 pour cent produit matériellement plus de clients sur le même aménagement fixe, donc le payback est bien meilleur en haut de la distribution et bien pire en bas.

Recommandation. Ne pas déployer sur 120 cliniques. Pilote dans les 40 cliniques aux zones à plus forte densité canine, où les mêmes USD 185K d'aménagement servent un pool d'utilisateurs plus grand, et fixe une barre de taux de capture avant de financer le reste. Le risque principal est que les cliniques vétérinaires portent une association clinique qui en fait une mauvaise marque de garderie. Le test suivant est le taux de capture du pilote au mois six contre l'hypothèse de 12 pour cent.

Cas 9 : pricing, un abonnement épicerie

Prompt. Un épicier en ligne a 640 000 abonnés payant USD 12,99 par mois pour la livraison gratuite. La finance veut le passer à USD 15,99. Devraient-ils ?

Faits donnés sur demande. Un test sur 40 000 abonnés a montré 9 pour cent d'annulations en 90 jours au prix supérieur. Les abonnés génèrent USD 46 par mois de profit brut sur leurs paniers. Les non-abonnés qui annulent retombent à environ un tiers de leur fréquence de commande précédente.

La ligne d'abonnement seule.

• Aujourd'hui : 640 000 fois USD 12,99 fois 12 = USD 99,8M
• Après : 640 000 fois 91 pour cent = 582 400 abonnés fois USD 15,99 fois 12 = USD 111,8M
• Uplift : plus USD 12,0M, presque tout en marge

À ce stade la plupart des candidats recommandent la hausse. C'est la mauvaise réponse et l'interviewer attend.

La ligne des paniers.

• Abonnés perdus : 640 000 fois 9 pour cent = 57 600
• Profit brut qu'ils portaient : 57 600 fois USD 46 fois 12 = USD 31,8M par an
• Même en admettant que les abonnés annulés continuent à commander à un tiers de leur fréquence, environ USD 21M de ce profit brut ne revient pas

Net. USD 12,0M gagnés sur la ligne d'abonnement contre environ USD 21M perdus sur les paniers fait une perte nette d'environ USD 9M, et cela sur l'hypothèse optimiste de commandes résiduelles. L'abonnement n'est pas un centre de profit, c'est le mécanisme qui tient la fréquence de commande.

Recommandation. Tenir le prix affiché. Si l'objectif de la finance est non négociable, augmente-le seulement pour la cohorte dont le profit brut d'épicerie est assez bas pour que la perdre soit neutre, ce que les données du test peuvent identifier directement. Le risque principal est qu'un prix segmenté devienne public et abîme la confiance, ce qui est un coût réputationnel réel dans l'épicerie. Le test suivant est une analyse de cohortes du profit brut par abonné, car la réponse change entièrement par décile.

Cas 10 : croissance, un grossiste de café de spécialité

Prompt. Un torréfacteur de café de spécialité vend USD 62M par an, 70 pour cent en gros aux cafés et 30 pour cent en direct aux consommateurs en ligne. Le conseil veut doubler les revenus en quatre ans. Quel est le chemin ?

Faits donnés sur demande. Marge brute gros 26 pour cent, direct 58 pour cent. Les comptes gros sont au nombre de 1 100 avec 8 pour cent de churn annuel de comptes. Direct : 84 000 clients, commande moyenne USD 48, 4,1 commandes par an, coût d'acquisition client USD 38, rétention première année 41 pour cent.

La structure. Doubler de USD 62M à USD 124M en quatre ans fait 19 pour cent de croissance composée. Il y a trois chemins arithmétiques : plus de comptes gros, plus de revenus par compte gros, ou scaler le direct. Dimensionne chacun avant de choisir, car le conseil supposera que la réponse est « fais les trois ».

Chemin gros. 1 100 comptes produisant USD 43,4M fait environ USD 39 500 par compte. Faire croître le gros à USD 87M demanderait environ 1 100 comptes nets nouveaux, doublant la base de comptes tout en remplaçant 8 pour cent de churn par an, soit environ 1 450 victoires brutes sur quatre ans, environ 30 par mois contre une équipe de vente qui en gagne actuellement environ 12. C'est un plan d'embauche, pas une stratégie, et il double un business à marge de 26 pour cent.

Chemin direct. 84 000 clients à USD 48 fois 4,1 commandes fait USD 16,5M. Scaler le direct à USD 50M signifie environ 254 000 clients, soit environ 170 000 ajouts nets. À 41 pour cent de rétention première année, cela exige environ 415 000 acquisitions brutes, et à USD 38 de coût d'acquisition c'est USD 15,8M de dépense, contre un profit brut première année par client de USD 48 fois 4,1 fois 58 pour cent, environ USD 114. L'économie d'unité fonctionne, confortablement. L'hypothèse de volume est la partie fragile.

La réponse de jugement. La différence de marge décide. Chaque dollar de revenu direct porte 58 cents de profit brut contre 26 cents en gros, donc un changement de mix vers le direct fait croître le profit plus de deux fois plus vite que les revenus. Le chiffre de rétention est la vraie contrainte : à 41 pour cent, le business remplit deux tiers de sa base directe chaque année, et porter la rétention à 55 pour cent réduit les acquisitions brutes requises de 415 000 à environ 309 000 et la dépense de USD 15,8M à USD 11,7M.

Recommandation. Mener avec le direct et réparer la rétention avant de scaler la dépense. Faire croître le direct de USD 16,5M à USD 50M pendant que le gros croît modestement à USD 74M atteint la cible de USD 124M et triple à peu près le profit brut, contre un chemin mené par le gros qui atteindrait les mêmes revenus avec bien moins de profit. Le risque principal est le conflit de canal, car les comptes de cafés en gros n'apprécieront pas d'être sous-cotés par le propre site du torréfacteur. Le test suivant est une analyse de cohortes de rétention : si les 41 pour cent sont un problème de produit plutôt qu'un problème de marketing, tout le plan change.

Autodiagnostic : t'entraînes-tu comme un candidat Bain ?

Travaille les dix cas, puis réponds à celles-ci honnêtement. Chacune correspond à un échec précis que les exemples ci-dessus sont construits pour exposer.

1. Ta recommandation portait-elle un chiffre à chaque fois ? « Répare le taux de markdown » est une observation. « Répare le taux de markdown plutôt que de couper l'achat, les deux chemins atterrissent au même pourcentage de marge et sont à EUR 42M d'écart en profit brut » est une recommandation. Bain note la seconde.
2. As-tu décomposé avant de conclure ? Le Cas 7 te tend une réponse évidente qui fait 14 pour cent du problème. Si tu l'as prise, tu fais du pattern matching au lieu d'analyser.
3. As-tu remarqué quand la réponse arithmétique était la mauvaise ? Les Cas 4 et 9 ont tous deux un calcul qui pointe d'un côté et une réponse commerciale qui pointe de l'autre. Cet écart est la chose la plus propre à Bain de cette page.
4. As-tu énoncé la sensibilité ? L'Option A du Cas 2 bascule de plus USD 75M à moins USD 50M sur une hypothèse. Nommer le basculement vaut plus que l'estimation ponctuelle.
5. As-tu nommé un test suivant ? Chaque recommandation ci-dessus finit par la chose que tu vérifierais ensuite. Les interviewers Bain demandent « que voudrais-tu savoir ? » presque à chaque fois, et les candidats qui n'y ont pas pensé calent.
6. Pouvais-tu tenir tout ça à voix haute, sous chrono ? Lire un cas détaillé et en livrer un sont deux compétences différentes, et la seconde est celle qui est notée.

Travaille le cycle complet sur Craft Beverage Acquisition, puis compare sa recommandation à la tienne.

Structure un vrai cas M&A de Bain. The leading US craft beer company wants to buy a fast growing hard seltzer brand to escape slowing growth. Answer this Bain M&A case step in the article, then continue the full case. Continue the full case on Road to Offer

Les ressources d'entraînement officielles de Bain

Bain publie directement une petite quantité de matériau, et ça vaut le coup de le travailler avant tout le reste car c'est le seul contenu écrit par les gens qui t'intervieweront.

• Coffee Shop Co., un cas écrit de market sizing et de seuil de rentabilité, publié sur la page du cas café de Bain. Détaillé en entier en Cas 1 ci-dessus.
• FashionCo., un cas écrit de croissance de revenus avec deux options quantifiées, publié sur la page du cas mode de Bain. Détaillé en entier en Cas 2 ci-dessus.
• Vidéos de mock interviews pour les niveaux Associate Consultant et Consultant, liées depuis la page des entretiens de Bain. Regarde-les pour le rythme et pour la façon dont les interviewers Bain relancent vraiment, ce que les cas écrits ne peuvent pas te montrer.
• La propre déclaration de Bain sur ce qu'il évalue : la capacité de faire des hypothèses sensées, de calculer vite et de construire de manière constructive sur les idées des autres, avec la note qu'il n'y a pas nécessairement de bonne réponse.

Bain ne publie pas de casebook PDF. Les compilations circulant sous ce nom sont du matériau de clubs de conseil universitaires, et elles servent pour le volume de prompts mais ne portent aucun signal sur la façon dont Bain note.

Comment utiliser ces dix cas

Lire des cas détaillés est de la préparation à la pratique, pas la pratique elle-même. Utilise chacun deux fois : une fois à froid la réponse couverte, une fois en référence après avoir écrit la tienne.

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1

Comprendre le format

15 étapes

• Apprendre à résoudre un casApprentissage guidé · 35 min
• La méthode de l'entretien de casLeçon · 8 min
• Rentabilité et redressement : AfrihealExercice · 5 min
• Rentabilité et redressement : Berty BankExercice · 5 min

Pour chaque cas :

1. Lis seulement le prompt et les faits. Couvre tout le reste.
2. Écris ta structure en deux minutes. Nomme des mécanismes, pas des catégories.
3. Travaille l'arithmétique sur papier, en gardant les unités jointes à chaque étape.
4. Dis ta recommandation à voix haute en moins de 60 secondes, avec un chiffre, un risque et un test suivant.
5. Découvre la solution détaillée et trouve le premier endroit où ta chaîne a divergé. Cette divergence, pas la réponse finale, est ta cible d'entraînement.

Puis relie chaque faiblesse à une rep précise plutôt que de refaire un cas complet en espérant.

Liste de contrôle

• ✓

  La structure est sortie en catégories plutôt qu'en mécanismes. Reconstruis l'arbre avec les branches du framework de rentabilité, puis fais noter une structure pour savoir si elle se lit comme un modèle

• ✓

  Les hypothèses de sizing semblaient arbitraires. Travaille la méthode de market sizing et répète la chaîne de drivers jusqu'à pouvoir défendre chaque hypothèse en une phrase

• ✓

  L'arithmétique a glissé ou les unités ont dérivé. Utilise la pratique de maths de cas pour des reps multi-étapes avec les unités conservées

• ✓

  Les cas d'acquisition te sont étrangers. Bain les pose plus qu'aucune autre firme. Travaille le framework de cas M&A, puis lance trois cas d'acquisition de la bibliothèque de cas

• ✓

  La recommandation a divagué. Pratique la clôture en quatre parties : décision, chiffre, risque principal, test suivant. Soixante secondes, à voix haute, à chaque fois

• ✓

  Le filtre en ligne est encore devant toi. Lance des reps de raisonnement contre le format du guide Bain SOVA avant qu'il n'arrive, car un filtre raté signifie qu'aucun travail de cas ne sert

• ✓

  Les histoires de l'entretien d'expérience ne sont pas encore construites. Bain fait passer un entretien d'expérience dédié à côté du cas. Construis quatre histoires avec le guide des questions comportementales Bain

• ✓

  Le CV n'est pas fini. Passe-le dans l'évaluateur de CV conseil et vérifie-le contre le guide du CV Bain avant le début de la ronde. L'évaluateur ne lit pas les lettres de motivation, donc utilise le guide de lettre de motivation Bain pour cette moitié

Deux autres choses se situent hors de la pratique des cas et coûtent quand même des offres aux candidats. La lettre de motivation Bain est lue de plus près que dans la plupart des firmes en raison de la façon dont Bain filtre l'adéquation, et connaître les bandes de salaire Bain avant un appel de recruteur signifie que tu ne négocies pas depuis une page blanche. Pour des exemples détaillés dans les formats des autres firmes, vois les exemples d'entretiens de cas.

Enfin, un mot sur le volume. Les candidats demandent combien de cas il leur faut. La réponse honnête est que dix cas résolus correctement, à voix haute, avec une recommandation notée et une faiblesse diagnostiquée après chacun, battent cinquante prompts survolés. Les dix ci-dessus suffisent pour trois semaines de vraie pratique si tu les utilises ainsi. Quand tu veux des reps en direct contre une vraie voix d'interviewer, lance un cas gratuit et livre la recommandation à voix haute plutôt que de l'écrire.

Sources et lectures complémentaires (vérifiées le 31 juillet 2026)

• Bain & Company entretiens et processus de recrutement : bain.com/careers/hiring-process/interviewing
• Cas d'entraînement publié Coffee Shop Co. de Bain : bain.com/careers/hiring-process/interviewing/coffee-case-study
• Cas d'entraînement publié FashionCo. de Bain : bain.com/careers/hiring-process/interviewing/fashion-case-study
• Bain careers, rôles de conseil et vue de recrutement : bain.com/careers/hiring-process
• Career in Consulting, critères d'évaluation et structure de rondes de l'entretien de cas Bain : careerinconsulting.com/bain-case-interview
• Leland, guide de l'entretien Bain, structure de rondes et critères d'évaluation : joinleland.com/library/a/bain-case-interviews-a-comprehensive-preparation-guide

Toutes les solutions détaillées des Cas 3 à 10 sont du matériau d'entraînement original écrit pour cet article. Les Cas 1 et 2 utilisent les chiffres que Bain a publiés sur son propre site carrières, avec l'arithmétique et la recommandation travaillées ici.