Exemples d'entretiens de cas BCG : 10 cas d'entraînement (2026)

Cette page te donne 10 cas d'entraînement façon BCG que tu peux lancer, chacun ouvert jusqu'à son premier exhibit avec les vrais chiffres résolus, plus le fonctionnement d'un entretien de cas BCG et la façon de s'y préparer. Chaque exemple est un cas de la bibliothèque Road to Offer : le cas que tu lis est celui que tu lances. Chez BCG, l'intervieweur te laisse en général proposer la structure et demander les données dont tu as besoin, et la page de BCG France sur l'entretien de cas indique 45 à 60 minutes par entretien, dont 15 à 20 minutes de fit.

Ta première action : lis le cas 1 et annonce ta structure à voix haute avant de regarder l'exhibit résolu. Ton premier cas complet est gratuit quand tu crées un compte. Une précision importante : les cas, les drills et le simulateur Casey se déroulent en anglais. L'intervieweur IA parle et écoute en anglais, et les exhibits sont en anglais ; c'est aussi la langue de nombreux entretiens BCG. Pour tout le processus de recrutement, consulte le guide de l'entretien de cas BCG (en anglais).

Les cas d'entraînement BCG en un coup d'œil

Comment se passe un cas BCG : les données arrivent en volume. Tu mènes le cas et tu travailles sur plusieurs exhibits (2 à 4 dans chacun des cas ci-dessous), en construisant une seule hypothèse de bout en bout. Beaucoup de candidats passent aussi le chatbot Casey de BCG en ligne avant les entretiens.

Commence ici : UrbanBrew Coffee Margin Case est un cas de rentabilité façon BCG, et un bon premier cas : l'EBITDA d'une chaîne de cafés a été divisé par deux alors que le chiffre d'affaires progressait. Il compte 6 questions, dont 2 de calcul, et 2 exhibits, pour une médiane de 16 minutes sur 117 parties vocales terminées. C'est l'un des 21 cas façon BCG de la bibliothèque, et un intervieweur IA le mène à voix haute en mode vocal ou étape par étape en mode guidé écrit. Pour Casey, les 2 premières questions du simulateur sont gratuites, sans compte. Un compte gratuit donne aussi une partie complète dans chaque simulateur de l'application : une simulation complète de McKinsey Solve pour Red Rock, Sea Wolf et Sustainable Futures Lab, un cas façon Casey complet, un diagnostic façon CCA complet et un diagnostic façon Bain SOVA complet.

Ce sont des cas d'entraînement au format BCG, riche en exhibits (Electro Chargers est adapté du casebook du club de conseil de Wharton, les autres ont été écrits pour Road to Offer), 5 des 21 cas BCG de la bibliothèque ; aucun n'est du matériel BCG. Chaque debrief note sept catégories : structure (25 % de la note), analyse quantitative (20 %), jugement business (15 %), puis compréhension du problème, lecture des exhibits, communication et synthèse (10 % chacune), avec un retour sur chaque question. Les durées médianes viennent des parties terminées entre le 25 juin et le 22 septembre 2026 et comptent des parties, pas des personnes.

Que doit montrer un exemple de cas BCG ?

Un exemple utile montre l'énoncé, la première structure, les éléments à demander, la recommandation et la prochaine répétition. Casey et la CCA sont des évaluations en ligne distinctes, et un cas d'entraînement façon BCG n'est pas du matériel officiel BCG.

Utilise la méthode énoncé, structure, preuve, synthèse : 1. annonce la décision, 2. construis le premier arbre, 3. demande la preuve qui a le plus de valeur, 4. conclus par une recommandation et une prochaine répétition. Un cas d'entraînement doit se terminer par une décision, pas par l'explication d'un framework.

Ce qui distingue BCG de McKinsey et Bain

Savoir où se situe BCG par rapport aux autres cabinets MBB change ta façon de t'entraîner. BCG n'est pas simplement « McKinsey dirigé par le candidat ». Selon les ressources de préparation aux entretiens de cas de BCG, les entretiens de cas évaluent le jugement business, le raisonnement logique et l'aptitude quantitative, mais le format dans lequel ces compétences sont testées varie nettement d'un cabinet à l'autre :

Ce que cela change pour ta pratique : BCG te laisse un peu plus de marge que McKinsey pour choisir ton approche, mais insiste davantage sur ta capacité à tirer le « so what » des données. Si tu t'es entraîné uniquement sur des cas façon McKinsey (où l'intervieweur te donne les exhibits avec des questions claires), BCG te paraîtra plus difficile, parce que tu dois porter toi-même la structure et la synthèse. Si tu t'es entraîné uniquement sur des cas Bain dirigés par le candidat, le format te semblera familier, mais le volume d'exhibits sera plus élevé que prévu.

Le moyen le plus rapide de sentir cette différence est de mener toi-même un cas dirigé par le candidat, en proposant la structure et en demandant les exhibits au lieu d'attendre les questions. Chacun des 10 cas ci-dessous commence ainsi.

Ton plan de préparation pour BCG

Créer mon plan

1

Comprendre le format

15 étapes

• Apprendre à résoudre un casApprentissage guidé · 35 min
• La méthode de l'entretien de casLeçon · 8 min
• Rentabilité et redressement : AfrihealExercice · 5 min
• Rentabilité et redressement : Berty BankExercice · 5 min

Les cinq types de questions d'un cas BCG

Un cas BCG n'est pas une conversation continue. C'est une suite de types de questions, et chacun est noté séparément selon les critères que BCG nomme dans ses conseils de préparation : jugement business, raisonnement logique et aptitude quantitative. Cinq demandes reviennent, et chacune correspond à une compétence que tu peux travailler isolément avant de passer un cas complet.

Les travailler en répétitions séparées est le moyen le plus rapide de trouver celle qui te coûte des points. Les cas complets te disent ensuite si tu tiens les cinq ensemble sous la pression du temps.

Construire une hypothèse tout au long d'un cas BCG

La compétence qui sépare les bons candidats BCG des excellents, c'est de tenir et d'actualiser une hypothèse à chaque nouvel exhibit. Voici la méthode :

1. Après l'exhibit 1 : forme une hypothèse initiale. « Le chiffre d'affaires baisse : mon hypothèse est que c'est un effet prix, pas un effet volume. »
2. Après l'exhibit 2 : affine ou pivote. « Le deuxième exhibit montre que le volume monte mais que le panier moyen baisse. Mon hypothèse devient un problème de mix : on vend davantage de produits moins chers. »
3. Après l'exhibit 3 : converge. « Cet exhibit confirme que le mix a changé après l'arrivée d'un concurrent sur le segment premium. Mon hypothèse est maintenant que la pression concurrentielle a poussé les ventes vers notre offre d'entrée de gamme. »
4. Dans ta synthèse : relie explicitement tous les exhibits. « Ensemble, les exhibits 1, 2 et 3 montrent que la baisse du chiffre d'affaires est un effet de mix causé par l'arrivée d'un concurrent en premium, pas un problème de demande globale. »

Fais-le sur chaque cas ci-dessous. Après chaque exhibit, arrête-toi et formule ton hypothèse en une phrase avant de lire la mise à jour résolue.

Ce que tu ne peux pas évaluer seul, c'est si la structure avec laquelle tu aurais ouvert est vraiment MECE et guidée par une hypothèse, plutôt qu'un modèle reconnu. Fais-en noter une avant de lire les exemples (le drill est en anglais).

Pourquoi BCG ouvre souvent par un market sizing

Une particularité de BCG surprend les candidats : l'intervieweur ouvre souvent le cas par une question de market sizing avant d'aborder le problème stratégique. C'est plus fréquent chez BCG que chez McKinsey ou Bain.

Par exemple, un cas BCG sur l'entrée d'un distributeur dans une nouvelle catégorie de produits peut commencer ainsi : « Avant de parler de stratégie, dimensionnons ce marché. Quelle est la taille du marché américain de la nourriture premium pour animaux ? »

Le market sizing n'est pas déconnecté du cas. Il fixe la taille de l'opportunité qui guide l'analyse stratégique suivante. Si ton estimation donne un marché de 2 Md$ avec peu de croissance, le raisonnement sur l'entrée est très différent de celui d'un marché de 8 Md$ qui croît de 12 % par an.

Ton market sizing doit donc être solide. L'intervieweur BCG testera tes hypothèses et contestera ta logique plus fermement que dans un exercice de sizing isolé. Pour une méthode structurée, consulte Market Sizing Step-by-Step (en anglais).

Comme BCG ouvre si souvent sur un sizing, c'est la compétence à faire noter en premier. Fais une répétition chronométrée et regarde où ta chaîne de drivers ou tes hypothèses sont signalées.

Le cas écrit BCG

Certains bureaux BCG utilisent un cas écrit en plus, ou à la place, de l'un des entretiens de cas oraux classiques. Ce format sert surtout au deuxième tour, et des bureaux BCG aux États-Unis, en Russie, en Suède, aux Pays-Bas et en Afrique du Sud ont été cités pour l'utiliser (guide du cas écrit d'IGotAnOffer). Tu sauras bien à l'avance si ton entretien comprend un cas écrit.

Le format :

• Tu reçois environ 40 diapositives PowerPoint avec des données, des graphiques, des tableaux et parfois des coupures de presse
• On te donne 3 ou 4 questions clés
• Tu as 2 heures pour étudier le dossier et préparer 3 à 5 diapositives de recommandation
• Tu présentes ensuite tes diapositives et en discutes avec l'intervieweur pendant environ 40 minutes ; il conteste ton analyse et sonde ton raisonnement

Contraintes clés :

• La calculatrice est autorisée
• Tu ne peux pas écrire sur les diapositives fournies par BCG (elles servent à d'autres candidats)
• Tes propres diapositives doivent raconter une histoire claire : pas un déversement de données, mais une synthèse qui mène à une recommandation

Ce qui change par rapport à un cas classique : le cas écrit teste ta capacité à prioriser l'information sous la pression du temps, à mener seul ton analyse sans l'intervieweur et à communiquer tes conclusions sous forme de slides. Avec 40 diapositives et 2 heures, tu ne peux pas tout lire en profondeur. Tu dois trier : quelles diapositives répondent aux 3 ou 4 questions, et lesquelles survoler ou sauter ?

Comment te préparer : entraîne-toi à construire des recommandations en slides à partir de dossiers de données. Les pages de préparation de BCG ne proposent pas d'exemple de cas écrit (vérifié en septembre 2026), donc travaille celui du guide du cas écrit (en anglais) en temps limité. Répète ensuite la même boucle tri et synthèse sur des cas complets avec exhibits dans la bibliothèque de cas Road to Offer, le matériel qui manque le plus aux candidats. Des retours de candidats sur des cas écrits récents circulent aussi sur des forums comme celui de PrepLounge.

Quick Math

1. A product sells for $80 and carries $52 of COGS. What is the gross margin, in percent?

   Gross margin = (Revenue - COGS) / Revenue x 100. Answer the margin, not the dollars of gross profit.

2. A retailer books $80M of services at a 60% margin and $20M of hardware at a 25% margin. What is the blended gross margin, in percent?

   Blended margin = the revenue-weighted average of the segment margins. Averaging the two percentages is the trap.

3. Fixed costs are $5.4M, price is $150 and variable cost is $60 per unit. How many whole units break even?

   Contribution margin = Price - Variable cost. Break-even units = Fixed costs / Contribution margin; dividing by price understates it.

Se préparer à l'évaluation chatbot Casey

Si tu postules chez BCG, tu peux passer le chatbot Casey avant ou en parallèle des tours de cas classiques. Selon la page de BCG sur le processus d'entretien, Casey est une évaluation de cas en ligne et textuelle qui teste la structuration, les calculs et l'interprétation des données. Elle dure environ 25 à 35 minutes et comprend plus de 20 questions réparties sur plusieurs scénarios business : choix multiples, réponses libres et résumé vidéo. C'est une préparation distincte de celle des cas en direct.

Les types de questions Casey à travailler :

• Raisonnement intégré : combiner des informations de plusieurs sources (texte, tableaux, graphiques) pour répondre. C'est directement la compétence de synthèse multi-exhibits des cas BCG en direct.
• Raisonnement multi-sources : juger quelles sources sont utiles pour une question donnée. Casey peut présenter 4 ou 5 sources et te demander lesquelles il te faut, pour tester ton tri de l'information, pas seulement ton analyse.
• Lecture de tableaux et de graphiques : lire des valeurs précises dans des tableaux et graphiques complexes sous la pression du temps. Entraîne-toi à lire les graphiques et les exhibits comme les waterfalls, les barres empilées et les nuages de points, que les cas BCG utilisent souvent.
• Raisonnement quantitatif : des calculs en plusieurs étapes dans un contexte de cas, proches de ceux des cas en direct mais présentés par écrit.

La grande différence avec les cas en direct : avec Casey, tu ne peux pas poser de questions de clarification. Tu dois extraire toute l'information utile des documents fournis, ce qui rend le tri des données encore plus important qu'en direct.

Pour tout savoir sur Casey en français, consulte le guide de l'évaluation en ligne Casey de BCG.

Un autre filtre BCG est l'entretien vidéo différé sur Spark Hire. Il teste le fit et la communication, pas les cas, et ce n'est pas HireVue. Si c'est l'invitation que tu as reçue, commence par le guide de l'entretien vidéo différé BCG (en anglais).

10 exemples de cas BCG, avec les premiers exhibits résolus

Chaque exemple ci-dessous est un vrai cas de la bibliothèque de cas Road to Offer, écrit dans le style BCG : dirigé par le candidat et riche en exhibits. Tu as l'énoncé du client, une structure qu'un bon candidat proposerait, le premier exhibit avec ses vrais chiffres, un ou deux calculs résolus à partir de cet exhibit et l'hypothèse qu'ils soutiennent. La suite de chaque cas, recommandation comprise, c'est à toi de la jouer : la carte sous chaque exemple lance ce cas précis (en anglais). Cache les lignes résolues, donne ta réponse à voix haute, puis vérifie.

Les cas 4 et 9 sont adaptés du casebook du club de conseil de Wharton ; les huit autres ont été écrits pour Road to Offer. Aucun n'est du matériel BCG.

Cas 1 : redressement de la marge de FreshCart (rentabilité)

L'énoncé. FreshCart, une chaîne régionale de supermarchés de 320 magasins, a ajouté un bar à soupes chaudes et un stand de jus frais il y a 18 mois. Le chiffre d'affaires est passé de 600 M$ à 680 M$, mais la marge brute est restée stable à environ 135 M$. Que se passe-t-il, et que doit faire FreshCart ?

Une structure qui fonctionne. Le chiffre d'affaires a progressé de 13 % et la marge brute n'a pas bougé : soit les marges ont baissé partout, soit une activité absorbe la croissance. Découpe d'abord la marge brute par activité (épicerie traditionnelle contre plats préparés), le premier axe de tout framework de rentabilité, puis, dans l'activité en difficulté, regarde le prix, le coût des matières, la main-d'œuvre et le volume par unité.

Exhibit 1, chiffre d'affaires et marge brute par activité (M$).

Les calculs. L'épicerie traditionnelle ajoute 157 M$ - 146 M$ = 11 M$ de marge brute. Les plats préparés perdent 11 M$ de plus, en passant de -11 M$ à -22 M$. Les deux s'annulent : +11 M$ - 11 M$ = 0 M$, d'où une marge brute totale stable à 135 M$. Le chiffre d'affaires des plats préparés progresse de 50 % (de 80 M$ à 120 M$) alors que leur marge se dégrade, de -11 M$ / 80 M$ = -13,8 % à -22 M$ / 120 M$ = -18,3 %.

La mise à jour de l'hypothèse. « Le cœur épicerie est sain, avec environ 28 % de marge. Les plats préparés perdent davantage en vendant plus, mais les totaux ne disent pas pourquoi : prix, coût unitaire ou volume trop faible pour couvrir un personnel fixe. Je veux ensuite l'économie unitaire et le volume quotidien de chaque concept. »

La suite du cas porte sur tes hypothèses pour expliquer les pertes, l'économie unitaire du bar à soupes face au stand de jus (exhibit 2), les options stratégiques et leurs risques, et ta recommandation au CEO.

Cas 2 : acquisition de MedLink Virtual Care par HarborHealth (M&A)

L'énoncé. HarborHealth exploite 95 cliniques ambulatoires dans le Midwest américain et étudie l'acquisition de MedLink Virtual Care, un acteur de la téléconsultation en forte croissance. Les actionnaires de MedLink demandent une valeur d'entreprise de 420 M$. L'opération doit-elle se faire, et à quelles conditions crée-t-elle de la valeur ?

Une structure qui fonctionne. Quatre branches, le cœur d'un framework de cas M&A : l'adéquation stratégique (soins hybrides, le point fort numérique de MedLink face à sa faiblesse dans la contractualisation avec les payeurs), la valeur autonome, les synergies nettes des coûts d'intégration et le risque d'intégration. Commence par le prix, car il te dit quelle part du cas repose sur les synergies.

Exhibits 1 et 2, résultats de MedLink et multiples des pairs. Le chiffre d'affaires de MedLink passe de 120 M$ (2022) à 150 M$ (2023) puis 180 M$ (2024), et l'EBITDA de 12 M$ à 18 M$ puis 25 M$. Les pairs cotés de la santé numérique se négocient à une médiane de 14,0x VE/EBITDA pour 14 % de croissance ; le pair qui croît le plus vite affiche 19 % de croissance et 16,0x.

Les calculs.

• Multiple implicite : 420 M$ / 25 M$ d'EBITDA 2024 = 16,8x.
• Valeur autonome à la médiane des pairs : 25 M$ x 14,0 = 350 M$. Le prix demandé dépasse cette valeur de 420 M$ - 350 M$ = 70 M$, soit une prime de 20 %.
• Croissance 2024 de MedLink : 180 M$ / 150 M$ - 1 = 20 %.

La mise à jour de l'hypothèse. « MedLink croît un point plus vite que le pair le plus rapide, mais son prix de 16,8x dépasse les 16,0x de ce pair. La valeur autonome ne couvre pas le prix : l'opération ne tient que si les synergies, nettes des coûts d'intégration, valent plus de 70 M$. »

La suite du cas porte sur un pont de valeur jusqu'à l'offre maximale justifiée (exhibit 3), une carte des risques d'intégration (exhibit 4) et ta décision, go ou no-go, pour le CEO.

Cas 3 : marge d'UrbanBrew, chaîne de cafés (rentabilité)

L'énoncé. UrbanBrew, une chaîne régionale de cafés de 140 magasins aux États-Unis, a vu son EBITDA passer de 24 M$ en 2023 à 12 M$ en 2024 alors que son chiffre d'affaires progressait. Le CEO veut la cause principale et les actions qui peuvent améliorer vite la rentabilité, sur les deux prochains trimestres.

Une structure qui fonctionne. Le chiffre d'affaires progresse et l'EBITDA est divisé par deux : l'hypothèse est une compression des marges. Teste d'abord les marges brutes par catégorie (la croissance vient-elle d'un produit moins rentable ?), puis les coûts sous la marge brute (main-d'œuvre, promotions), puis les prix.

Exhibit 1, marge brute par catégorie (M$).

Les calculs. Le chiffre d'affaires des sandwichs augmente de 11 M$ alors que leur coût des ventes augmente de 15 M$ : la marge brute des sandwichs passe de 27 M$ / 45 M$ = 60,0 % à 23 M$ / 56 M$ = 41,1 %. Toutes catégories confondues, la marge brute baisse de 5 M$ (de 138 M$ à 133 M$) alors que l'EBITDA baisse de 12 M$.

La mise à jour de l'hypothèse. « Les sandwichs ont grandi sur une marge bien plus faible, et les viennoiseries ont aussi perdu 4 M$. Mais la marge brute explique bien moins de la moitié de la baisse de 12 M$ : l'essentiel doit venir des coûts sous la marge brute. Je veux ensuite le pont d'EBITDA. »

La suite du cas porte sur le pont d'EBITDA (exhibit 2), un calcul de redressement sur la main-d'œuvre, les promotions et le coût des sandwichs, et ta recommandation pour les deux prochains trimestres.

Lance toi-même un cas BCG de profitability. EBITDA halved from $24M to $12M in 2024 while revenue grew. Answer this BCG profitability case step in the article. Browse more practice cases in the case interview library

Cas 4 : entrée d'Electro Chargers dans une nouvelle ville (entrée sur un marché)

Adapté du casebook du club de conseil de Wharton.

L'énoncé. Electro Chargers fabrique des stations d'échange de batteries pour véhicules électriques. L'entreprise est déjà présente à Boston et veut entrer dans une nouvelle ville américaine parmi New York, Washington DC, Seattle, Miami et Atlanta. Quelle ville choisir, et quel investissement fixe faut-il d'ici 2030 ?

Une structure qui fonctionne. Deux questions, comme dans tout framework d'entrée sur un marché. Où : la taille du parc de véhicules compatibles aujourd'hui et sa croissance jusqu'en 2030, la concurrence et le soutien public. Combien : le nombre de stations nécessaires à la part de marché visée, puis le coût d'installation, le loyer, l'équipe d'exploitation et les frais généraux.

Exhibit A, les villes présélectionnées.

Les calculs. VE compatibles aujourd'hui = VE x part compatible : New York 60 000 x 8 % = 4 800 ; Seattle 30 000 x 12 % = 3 600 ; Miami 30 000 x 5 % = 1 500 ; Washington DC 20 000 x 5 % = 1 000 ; Atlanta 15 000 x 6 % = 900.

La mise à jour de l'hypothèse. « New York et Seattle mènent sur le parc échangeable actuel : New York est un tiers plus grande, Seattle compte un concurrent de moins et le seul soutien public élevé. Cela classe la demande, pas l'économie de l'entrée : je garde les cinq villes, je projette chacune jusqu'en 2030 et je regarde la concurrence avant d'en écarter une. »

La suite du cas porte sur la projection 2030, le nombre de stations et l'investissement fixe à partir des exhibits B et C, les autres risques de l'entrée et ta recommandation.

Cas 5 : plan de croissance omnicanal de PeakFit (stratégie de croissance)

L'énoncé. PeakFit, une marque de fitness premium avec 85 studios dans les grandes métropoles américaines, veut accélérer sa croissance sur trois ans tout en protégeant sa rentabilité. Le CEO demande s'il faut prioriser l'ouverture de studios, les abonnements hybrides ou la conversion numérique pour atteindre un objectif d'EBITDA de 70 M$ en 2027.

Une structure qui fonctionne. Découpe l'objectif en leviers : productivité des studios existants, mix d'abonnés (en studio, hybride, numérique seul), nouveaux studios (quelles villes, à quelle vitesse ils montent en charge) et rétention numérique. Classe ensuite les leviers par taille, rapidité et risque d'exécution.

Exhibit 1, mix d'abonnés (milliers d'abonnés).

Les calculs. Le total d'abonnés progresse de 12 000 (de 173 000 à 185 000). L'hybride gagne 20 000 abonnés (de 18 000 à 38 000) et fait plus que doubler ; le numérique seul en perd 13 000, soit -22 % ; le studio n'en gagne que 5 000. La part de l'hybride passe de 18 / 173 = 10,4 % à 38 / 185 = 20,5 %.

La mise à jour de l'hypothèse. « L'hybride porte la croissance nette, mais les totaux ne disent pas si les abonnés numériques sont passés à l'hybride ou sont partis et ont été remplacés. Mon hypothèse de travail : la conversion vers l'hybride est un levier peu coûteux. Je veux la rétention par cohorte et la contribution par type d'abonnement pour la tester, et les nouveaux studios doivent toujours passer un filtre par ville. »

La suite du cas porte sur l'économie des studios en première année (exhibit 3), le filtre des villes (exhibit 2), le pont d'EBITDA jusqu'à 70 M$ (exhibit 4) et ton plan de croissance.

Cas 6 : optimisation du centre d'appels de TravelLine (opérations)

L'énoncé. TravelLine, une plateforme de réservation de voyages en ligne, a regroupé son service client de 12 bureaux régionaux en un centre d'appels national en 50 semaines. Le centre compte 45 agents formés, les clients attendent 20 minutes ou plus et le NPS a perdu 25 points. Le CEO veut la cause profonde et une solution.

Une structure qui fonctionne. La demande face à la capacité. La demande, c'est le nombre de clients du nouveau centre x le nombre d'appels par client, ajusté de la saisonnalité. La capacité, c'est le nombre d'agents x les heures productives x les appels par heure. Une fois l'écart chiffré, décide s'il faut le combler par le recrutement, la déflexion, la productivité ou une migration plus lente.

Exhibits 1 et 2, migration et drivers de capacité. 300 000 clients avaient rejoint le centre en semaine 20, et 780 000 en semaine 50. Chaque appel dure 210 secondes, plus 90 secondes de traitement après l'appel, soit 5 minutes au total. Un client appelle 2,5 fois par an. Un agent travaille 40 heures par semaine, dont 78 % de temps de travail net, et passe 55 % de ce temps net au téléphone.

Les calculs.

• Capacité par agent : 40 heures x 78 % x 55 % = 17,16 heures d'appels par semaine. À 5 minutes par appel, cela fait 12 appels par heure, donc 17,16 x 12 = environ 206 appels par semaine.
• Demande en semaine 20 : 300 000 clients x 2,5 appels / 52 semaines = environ 14 423 appels par semaine.
• Agents nécessaires en semaine 20 : 14 423 / 206 = environ 70, contre 45 en poste.

La mise à jour de l'hypothèse. « En semaine 20, avec moins de la moitié des clients migrés, la demande exigeait déjà environ 70 agents. Le centre en compte 45 aujourd'hui et je ne connais pas l'effectif de la semaine 20 : mon hypothèse est que la migration a dépassé la planification de la capacité, pas la performance des agents. Je veux l'historique des effectifs et la demande à migration complète. »

La suite du cas porte sur la demande en semaine 50, les contraintes de recrutement et de budget, l'effet du self-service et de meilleurs outils pour les agents, et ta recommandation au CEO.

C'est sur ce genre de calcul en arbre de drivers que les candidats perdent du temps en entretien. Fais un calcul chronométré avant le cas suivant (le drill est en anglais).

Quick Math

1. A retailer runs 600 promotional items a week at 82% in-stock compliance. Each in-stock promotional item generates $220 of weekly incremental revenue. What is the weekly revenue lost to out-of-stock promotional items, in dollars?

   Lost revenue = Weekly items x (1 - In-stock rate) x Revenue per in-stock item.

2. A manufacturer spends $140M a year on a key component. Consolidating suppliers wins 9% savings. What is the annual cost saving, in dollars?

   Saving = Annual spend x Savings rate.

3. Closing a warehouse removes $15M of annual fixed cost and $4M of annual variable cost while adding $7M a year of logistics cost. Closure and severance cost $9M once. What is the three-year return on investment, in percent? Round to the nearest whole percent.

   ROI = (Three-year net saving - One-off cost) / One-off cost, where net saving nets fixed and variable savings against the added cost.

Cas 7 : rentabilité de la salle Nashville Legends (rentabilité)

L'énoncé. Meridian Entertainment exploite le SoundStage Theater, une salle de 2 000 places à Nashville qui accueille depuis 8 ans le même spectacle de musique country en résidence, The Nashville Legends. Le contrat annuel arrive à échéance, et un spectacle construit autour d'un artiste musical en vogue sur TikTok est proposé en remplacement. Meridian doit-il renouveler le spectacle actuel pour un an ?

Une structure qui fonctionne. Trois questions : le spectacle actuel vaut-il encore la peine pour lui-même (revenus, coûts, profit), comment se compare le remplaçant une fois son coût de changement ponctuel pris en compte, et le spectacle actuel pourrait-il être renouvelé plutôt que remplacé ?

Exhibit 1, revenu par représentation par catégorie de places (spectacle actuel). Le spectacle joue 6 soirs par semaine pendant 40 semaines, soit 240 représentations par an.

Les calculs. Revenu annuel de billetterie = 137 250 $ x 240 représentations = 32,94 M$, soit environ 32,9 M$. Les places vides coûtent dans deux catégories : 1 000 - 750 = 250 places Premium à 85 $, soit 21 250 $ par représentation, et 600 - 270 = 330 places standard à 50 $, soit 16 500 $. Le Premium est le plus gros manque.

La mise à jour de l'hypothèse. « Usé ne veut pas dire non rentable : le VIP est toujours complet. Les places vides sont d'abord en Premium, puis en standard : la comparaison doit inclure le remplissage de ces catégories, pas seulement le changement d'artiste. »

La suite du cas porte sur la base de coûts et le profit annuel (exhibit 2), la comparaison avec le spectacle de remplacement, coût de changement compris (exhibit 3), des idées de croissance et ta décision de renouvellement.

Cas 8 : acquisition de RouteWave TMS par NorthStar Logistics (M&A)

L'énoncé. NorthStar Logistics, un prestataire logistique américain, étudie l'acquisition de RouteWave, un éditeur de logiciels de gestion du transport. Les actionnaires de RouteWave demandent une valeur d'entreprise de 360 M$. NorthStar doit-il avancer, et à quelles conditions ?

Une structure qui fonctionne. Le même squelette que le cas 2, plus vite : adéquation stratégique (propriété intellectuelle en optimisation de tournées, contrats SaaS fidèles), valeur autonome, synergies nettes des coûts d'intégration et risque d'intégration entre équipes commerciales et systèmes de données.

Exhibits 1 et 2, résultats de RouteWave et multiples des pairs. Le chiffre d'affaires de RouteWave passe de 140 M$ (2022) à 172 M$ (2023) puis 210 M$ (2024), et l'EBITDA de 14 M$ à 21 M$ puis 28 M$. Les éditeurs de logiciels logistiques se négocient à une médiane de 11,8x VE/EBITDA pour 12 % de croissance ; le pair qui croît le plus vite affiche 17 % de croissance et 13,3x.

Les calculs.

• Croissance 2024 : 210 M$ / 172 M$ - 1 = 22,1 %.
• Multiple implicite : 360 M$ / 28 M$ = 12,9x.
• Valeur autonome à la médiane des pairs : 28 M$ x 11,8 = environ 330 M$, donc le prix demandé la dépasse d'environ 30 M$.

La mise à jour de l'hypothèse. « C'est l'inverse de MedLink au cas 2. RouteWave croît plus vite que tous ses pairs, mais demande moins que les 13,3x du pair le plus rapide. La croissance peut justifier une prime, mais au multiple médian des pairs RouteWave vaut environ 330 M$ seule face à 360 M$ demandés : le prix ne tient que si les synergies du pont de valeur couvrent l'écart. Je veux ce pont ensuite. »

La suite du cas porte sur le pont de valeur et la marge de manœuvre face au prix demandé (exhibit 3), les garde-fous d'intégration pour les 100 premiers jours (exhibit 4) et ta recommandation.

Cas 9 : entrée de Coolant Co. aux États-Unis (entrée sur un marché)

Adapté du casebook du club de conseil de Wharton.

L'énoncé. Coolant Co. est un fabricant chinois d'équipements de refroidissement pour data centers. Le CEO veut entrer sur le marché américain parce que l'IA tire la croissance des data centers. Coolant doit-il entrer, et comment ?

Une structure qui fonctionne. L'attractivité du marché (taille, croissance, fragmentation), la capacité à gagner (compatibilité du produit, réglementation et droits de douane sur les importations chinoises) et l'économie du mode d'entrée (entrée directe contre partenariat, et délai de retour de chacune).

Exhibit A, attractivité du marché américain. Les équipements de refroidissement représentent environ 10 % du chiffre d'affaires du secteur des data centers. Le premier acteur du refroidissement détient environ 10 % du marché. L'actualité signale que les équipements chinois sont compatibles avec les data centers américains, et que les droits de douane sur les importations chinoises pourraient augmenter d'ici deux ans. Chiffre d'affaires des quatre acteurs de data centers présentés (M$) :

Les calculs. Le chiffre d'affaires des data centers passe de 500 M$ à 760 M$ puis 1 200 M$ ; la croissance 2024 est de 1 200 M$ / 760 M$ - 1 = 58 %. Le marché américain des équipements de refroidissement en 2024 vaut 10 % x 1 200 M$ = 120 M$.

La mise à jour de l'hypothèse. « Un marché de 120 M$ en forte croissance, où aucun acteur ne dépasse environ 10 %, est ouvert à un nouvel entrant. Le risque, ce sont les droits de douane, ce qui favorise un mode d'entrée qui limite l'exposition initiale. Je veux ensuite l'économie de chaque mode. »

La suite du cas porte sur les modes d'entrée, le délai de retour d'une entrée directe face à un partenariat (exhibit B) et une courte conclusion.

Cas 10 : extension de capacité de NimbusCloud (investissement de croissance, difficile)

L'énoncé. NimbusCloud est le premier fournisseur américain d'infrastructure cloud, avec 230 pétaoctets (Po) de capacité au coût annuel le plus bas, 27 M$ par Po. Il peut construire un data center qui porte sa capacité à 360 Po pour 3 Md$. La demande totale du marché est de 980 Po. Le conseil d'administration exige un retour sur investissement en moins de 5 ans. NimbusCloud doit-il se lancer ?

Une structure qui fonctionne. D'abord l'économie de la nouvelle capacité : le prix de marché après l'extension, le profit avant et après, et le délai de retour face à la règle des 5 ans. Ensuite la réaction concurrentielle, car le mouvement d'un concurrent peut changer la réponse. Termine par les implications stratégiques.

Exhibit 1, la courbe de coûts du secteur. Les fournisseurs sont classés du coût annuel par Po le plus bas au plus élevé, et le prix de marché est fixé par le fournisseur le plus cher nécessaire pour couvrir la demande. Pour une demande de 980 Po, ce coût est de 60 M$ par Po.

Les calculs.

• Prix actuel : 60 M$ par Po, le coût au point des 980 Po.
• Marge de NimbusCloud : 60 M$ - 27 M$ = 33 M$ par Po.
• Profit actuel : 230 Po x 33 M$ = 7 590 M$, environ 7,6 Md$ par an.

La mise à jour de l'hypothèse. « Ajouter 130 Po de capacité à bas coût fait sortir les fournisseurs les plus chers de la courbe, donc le prix baisse. L'extension ne paie que si le volume supplémentaire compense la baisse de prix sur les 230 Po déjà vendus. »

La suite du cas porte sur le nouveau prix de marché, le profit après extension, le test du délai de retour, un jeu stratégique face au concurrent B (exhibit 3) et ta recommandation au conseil. C'est le plus difficile des dix.

Si tu n'as le temps que pour une boucle, enchaîne à voix haute le cas 3 (rentabilité), le cas 2 (M&A) et le cas 9 (une taille de marché qui nourrit une décision d'entrée), depuis leurs cartes ci-dessus. Pour d'autres cas façon BCG, parcours la bibliothèque de cas.

Autodiagnostic : t'entraînes-tu comme un candidat BCG ?

D'après les conseils de préparation de BCG et les retours réguliers de candidats dans le guide BCG d'IGotAnOffer et les avis d'entretien Glassdoor, pose-toi ces questions après les 10 cas ci-dessus :

1. Après chaque exhibit, pouvais-tu formuler ton hypothèse en une phrase ? Si tu résumais encore chaque exhibit sans les relier, tu ne fais pas de synthèse, la compétence que BCG pèse le plus.
2. As-tu relié la taille de marché (cas 9) à la décision d'entrée ? BCG utilise le sizing pour cadrer l'opportunité. Si ton sizing était déconnecté de ton analyse stratégique, entraîne-toi à les relier.
3. As-tu chiffré ta recommandation finale ? Une recommandation avec un prix, un délai de retour ou un effectif est au niveau BCG. « Il faut creuser davantage » ne l'est pas.
4. As-tu commencé chaque réponse par la conclusion ? L'intervieweur BCG évalue une communication qui part de la conclusion : « L'enseignement clé est X, appuyé par Y et Z », pas « Regardons les données et voyons ce qu'on trouve ».

Pour les critères complets de BCG, Casey et un plan de préparation, consulte le guide de l'entretien de cas BCG. Pour la lecture des exhibits, consulte Reading Charts and Exhibits in Case Interviews. Pour la vivacité en calcul, consulte Case Interview Math Practice.

Les ressources officielles de BCG

Le matériel d'entraînement de BCG a changé en 2026. La page mondiale de préparation aux entretiens de cas de BCG (vérifiée en septembre 2026) explique à quoi s'attendre dans un entretien de cas et renvoie vers OneDay@BCG et un article de conseils. Voici ce qui est disponible et ce qui ne l'est pas :

• Quiz d'entraînement : un cas business sur un objectif climat, une révision de stratégie de banque numérique et un cas de migration cloud pour une entreprise de biens de consommation. En septembre 2026, ils figurent encore sur la page canadienne de préparation de BCG, pas sur la page mondiale, mais les liens quiz.bcg.com vers lesquels ils pointent ne se chargeaient pas lors de notre vérification. Une copie archivée de la page mondiale montre qu'ils y figuraient en janvier 2026.
• OneDay@BCG : la simulation de poste virtuelle gratuite et à ton rythme de BCG, liée depuis les mêmes pages de préparation. Son module Strategy Consulting est ce qui se rapproche le plus d'un cas d'entraînement officiel BCG, mais personne ne te chronomètre ni ne te contredit comme le ferait un intervieweur.
• Pas de casebook officiel ni de PDF de cas écrit : les pages de préparation ne proposent aucun recueil de cas à télécharger, et l'adresse du PDF de cas écrit qui circule (media-publications.bcg.com) renvoyait une erreur 404 lors de notre vérification en septembre 2026. Pour un cas écrit résolu, utilise le guide du cas écrit ; pour des casebooks gratuits d'écoles de commerce, consulte le coffre de casebooks.
• Casey : l'évaluation en ligne de BCG, envoyée sur invitation (ce n'est pas un outil d'entraînement public), est une simulation de cas textuelle qui teste la structuration, les calculs et l'interprétation des données en environ 25 à 35 minutes, selon le guide Casey d'IGotAnOffer. S'entraîner avec un outil de cas sous forme de chatbot, comme la pratique de cas IA de Road to Offer, développe des compétences utiles pour ce format.

Les études de cas sur bcg.com, c'est autre chose. La page Our Client Impact du cabinet (vérifiée en septembre 2026) rassemble des récits de vraies missions clients. Lis-en deux ou trois avant d'écrire ta réponse à « Why BCG », car elles montrent le travail dont le cabinet veut être fier. Ce ne sont pas des exercices d'entretien : chacune rapporte un résultat au lieu de te confier un problème à résoudre.

Une fois le matériel de BCG travaillé, la contrainte n'est plus le matériel mais les répétitions sous pression. Parcours la bibliothèque de cas et choisis des cas de rentabilité, d'entrée sur un marché et de M&A dirigés par le candidat à travailler avec la même boucle.

Transforme ce guide en plan BCG

Créer mon plan

1

Comprendre le format

15 étapes

• Apprendre à résoudre un casApprentissage guidé · 35 min
• La méthode de l'entretien de casLeçon · 8 min
• Rentabilité et redressement : AfrihealExercice · 5 min
• Rentabilité et redressement : Berty BankExercice · 5 min

Comment utiliser ces cas d'entraînement BCG

Utilise une boucle de pratique propre à BCG plutôt que des répétitions de cas génériques. Répartis ta semaine entre trois formats : des entretiens de cas en direct, des cas à ton rythme comme OneDay@BCG, et des drills de données façon Casey, où tu ne peux pas poser de questions de clarification.

Lire un cas seul ne remplace pas un mock BCG, où quelqu'un d'autre détient les exhibits et ne te les donne que lorsque tu poses la bonne question. Organise quelques mock interviews avec un partenaire qui joue l'intervieweur de cette façon, et demande-lui de noter ton hypothèse après chaque exhibit, pas seulement ta réponse finale. Le guide du mock interview de cas explique comment en mener et en noter un.

Pour chacun des 10 cas ci-dessus :

1. Lis seulement l'énoncé. Cache la structure et l'exhibit résolu.
2. Écris ta propre structure en 2 minutes : quels exhibits attends-tu ? Quelle est ton hypothèse de départ ?
3. Lis l'exhibit, fais les calculs toi-même et écris une phrase qui met à jour ton hypothèse.
4. Compare avec les lignes résolues. Où ta structure ou tes calculs diffèrent-ils ?
5. Lance le cas complet depuis sa carte et termine par une recommandation chiffrée.

Relie ensuite chaque faiblesse à une répétition précise plutôt que d'enchaîner des cas génériques (les drills sont en anglais) :

• Ta structure était lente ou trop scolaire : fais des drills de structure gratuits jusqu'à ce que ton arbre parte d'une hypothèse.
• L'ouverture en sizing a vacillé : travaille la méthode de market sizing, puis répète avec les drills de sizing gratuits.
• Les calculs ont dérapé : utilise les calculs en entretien de cas et l'outil de drills de calcul.
• La lecture des exhibits a pris trop de temps : travaille la lecture des graphiques et des exhibits et répète avec les drills de graphiques gratuits.
• Ta synthèse s'est éparpillée : resserre-la avec le guide de la synthèse.
• La préparation à Casey : utilise les cas d'entraînement officiels de BCG, puis le simulateur Casey avec la même discipline : lire l'objectif, ne choisir que les données utiles, calculer proprement et donner une synthèse courte, façon vidéo.
• Ton dossier de candidature : passe ton CV au correcteur de CV conseil avant le début du tour.

Pour d'autres exemples résolus dans tous les formats de cabinets, consulte Case Interview Examples.

Sources et lectures complémentaires (vérifiées de juin à septembre 2026)

• Préparation de BCG aux entretiens de cas et cas d'entraînement interactifs : careers.bcg.com/global/en/case-interview-preparation
• Quiz d'entraînement BCG et OneDay@BCG : careers.bcg.com/ca/fr/case-interview-preparation
• BCG France, l'entretien de cas (durée et partie fit) : careers.bcg.com/global/en/locations/france/the-case-interview
• Guide de l'entretien de cas BCG d'IGotAnOffer : igotanoffer.com/blogs/mckinsey-case-interview-blog/bcg-case-interview
• Guide du chatbot Casey de BCG d'IGotAnOffer : igotanoffer.com/en/advice/bcg-online-case-assessment
• Guide du cas écrit d'IGotAnOffer : igotanoffer.com/blogs/mckinsey-case-interview-blog/written-case-interview
• Avis d'entretien BCG sur Glassdoor : glassdoor.com/Interview/Boston-Consulting-Group-Interview-Questions-E3879.htm
• L'entretien de cas BCG selon Management Consulted : managementconsulted.com/bcg-case-interview
• Préparation au cas écrit BCG sur PrepLounge : preplounge.com/consulting-forum/how-to-prepare-for-the-written-case-interview-at-bcg-final-interview-rounds-973