Étude de cas conseil en stratégie corrigée (2026)

Une étude de cas conseil en stratégie corrigée est un cas d'entretien résolu étape par étape : énoncé, questions de l'interviewer, exhibits, calculs, recommandation et grille de correction en trois niveaux. Ce guide couvre le cas fictif Fernhollow Fitness corrigé en entier, puis deux cas chiffrés : un prix de logiciel et une entrée au Mexique.

Une étude de cas de conseil en stratégie corrigée doit montrer ce que l'interviewer voit : l'énoncé, ses questions, les exhibits, les calculs avec leurs unités, la recommandation et ce qui sépare une bonne réponse d'une excellente. Voici un exemple corrigé en texte, plus deux cas chiffrés de conseil en stratégie. Les clients sont fictifs.

Où trouver une étude de cas de conseil en stratégie corrigée en entier ?

Juste en dessous : le cas Fernhollow Fitness, corrigé de l'énoncé à la recommandation, avec la grille de correction de chaque étape. C'est un cas de rentabilité mené par l'interviewer, au format McKinsey : une chaîne de studios de fitness dont le bénéfice a fondu de 70 % en deux ans alors que son chiffre d'affaires montait. Il contient trois exhibits et quatre questions de calcul, ce qui en fait un bon test de ce qu'on appelle un cas chiffré.

Pour chaque étape, tu as la question exacte, les données que l'interviewer donne si tu les demandes, la réponse modèle, la relance qu'il te ferait, et ce qu'il attend à trois niveaux : bonne, forte, excellente. Tu vois donc sur quoi une réponse est jugée, pas seulement le résultat.

Si tu cherches plutôt une étude de cas de conseil corrigée en PDF, à imprimer, le coffre de casebooks gratuits réunit cinq casebooks de MBA avec leurs corrigés. Cette page fait l'autre travail : un seul cas, mais corrigé ligne par ligne.

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Étude de cas corrigée : Fernhollow Fitness, une chaîne qui grandit mais gagne moins

La recommandation finale : suspendre les 6 ouvertures prévues en 2026 et réparer d'abord les studios existants, parce que les applis d'agrégation ont dilué le revenu par visite (-1,8 M$) et que les nouveaux studios ne sont remplis qu'à moitié (-1,2 M$). Voici comment on y arrive, étape par étape. Lis l'énoncé, cache la suite, réponds à voix haute ou par écrit, puis compare.

Le client est fictif : les chiffres sont inventés pour l'exemple, mais ils se raccordent tous entre eux.

L'énoncé

Notre client, Fernhollow Fitness, exploite 24 studios de fitness haut de gamme (vélo en salle et pilates sur reformer) dans le nord-ouest des États-Unis. Depuis 2023, il a ouvert 6 nouveaux studios et son chiffre d'affaires est passé de 32,4 M$ à 36,6 M$, mais son bénéfice d'exploitation est tombé de 5,4 M$ à 1,6 M$. Le CEO veut savoir pourquoi, et s'il doit lancer les 6 nouvelles ouvertures prévues pour 2026.

Le contexte que l'interviewer ajoute : Fernhollow vend des abonnements mensuels, des carnets de cours et, depuis 2022, des visites à l'unité via deux applis d'agrégation de fitness. Chaque studio a le même format (une salle, 25 vélos ou reformers, environ 64 cours par semaine, de 6 h à 21 h). Les 18 studios d'origine ont ouvert entre 2016 et 2021 dans des quartiers urbains denses ; les 6 nouveaux en 2024 et 2025, en banlieue récente. Le CEO pense que les nouveaux studios ont simplement besoin de temps pour se remplir. Le CFO craint que les applis cannibalisent le cœur de l'activité. Le conseil d'administration a préapprouvé les 6 ouvertures de 2026, sous réserve de cette revue.

Étape 1 : les clarifications

Avant de structurer, pose les questions qui débloquent l'économie d'un studio. Voici ce que l'interviewer répond si tu demandes :

Ce qui fait la différence. La capacité (80 000 places) et le revenu par visite selon le canal sont les deux chiffres qui servent ensuite à chaque calcul. Le détail « Fernhollow choisit quels cours apparaissent sur les applis » paraît anodin ; c'est pourtant le levier de la recommandation. Pour t'exercer à trier tes questions, lis le guide des questions de clarification (en anglais).

Étape 2 : la structure

Question de l'interviewer. « Comment structurerais-tu l'analyse : pourquoi le bénéfice de Fernhollow a baissé alors que le chiffre d'affaires montait, et doit-il continuer à ouvrir des studios ? »

Réponse modèle. « Le profit, c'est revenus moins coûts, et le nombre de studios est passé de 18 à 24 : je regarderais d'abord l'économie par studio plutôt que les totaux de la chaîne. Un studio gagne de l'argent quand visites × revenu par visite dépasse des coûts surtout fixes : loyer, instructeurs payés par cours qu'il soit plein ou non, personnel et entretien. Je séparerais ensuite les 18 studios matures, pour voir si le cœur s'est dégradé, des 6 nouveaux, pour voir s'ils sont en voie de rentabilité. Enfin je vérifierais les coûts centraux et j'utiliserais le tout pour juger les ouvertures de 2026.

• Revenu par studio : visites (places × taux de remplissage) × revenu par visite, par canal (abonnements, carnets, applis).
• Coûts par studio : instructeurs, personnel, loyer, autres coûts, surtout fixes par cours ou par site.
• Coûts centraux : marketing (dont promotions de lancement) et frais de siège.
• Hypothèses à tester : nouveaux studios en montée en charge (CEO) ; applis qui diluent le revenu par visite dans les studios matures (CFO).
• Décision d'expansion : taux de remplissage d'équilibre d'un nouveau studio, et la cohorte récente est-elle sur la bonne trajectoire. »

Relance de l'interviewer. « Les coûts fixes sont fixes. Pourquoi ne pas regarder seulement les revenus ? »

Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : une décomposition revenus et coûts propre à un studio (places, remplissage, prix par visite, coûts fixes par site), pas un arbre de rentabilité générique. Forte : elle sépare studios matures et nouveaux pour que la croissance ne cache pas un problème dans le cœur. Excellente : elle transforme les avis du CEO et du CFO en hypothèses testables et relie l'analyse à la décision d'ouverture. Les bases sont dans le framework de rentabilité (en anglais).

Étape 3 : l'exhibit A, problème de coûts ou de revenus ?

Question de l'interviewer. « À partir de l'exhibit A, combien de marge d'exploitation Fernhollow a-t-il perdu, et est-ce un problème de coûts ou de revenus ? »

Exhibit A : compte de résultat de Fernhollow Fitness, 2023 et 2025 (M$)

Note de l'exhibit : les coûts des studios regroupent instructeurs, personnel, loyers et autres coûts des studios.

Si tu demandes : la rémunération des instructeurs est de 100 $ par cours depuis 2023, les loyers des studios d'origine sont stables (baux longs), et le marketing a augmenté surtout à cause des promotions de lancement des nouveaux studios.

Calcul pas à pas.

1. Baisse du bénéfice : (5,4 - 1,6) / 5,4 = 70,4 %
2. Marge 2023 : 5,4 / 32,4 = 16,7 % ; marge 2025 : 1,6 / 36,6 = 4,4 % ; perte de 12,3 points
3. Coûts des studios : 5,8 + 4,3 + 8,6 + 2,9 = 21,6 M$ en 2023 ; 7,7 + 5,8 + 11,5 + 3,8 = 28,8 M$ en 2025
4. Par studio : 21,6 / 18 = 1,2 M$ et 28,8 / 24 = 1,2 M$, identiques
5. Revenu par studio : 32,4 / 18 = 1,8 M$ contre 36,6 / 24 = 1,525 M$, soit -15,3 %
6. Contrôle : 21,6 + 1,8 + 3,6 = 27,0 = 32,4 - 5,4 ; et 28,8 + 2,6 + 3,6 = 35,0 = 36,6 - 1,6

Les variations sont calculées avant arrondi des parts.

Réponse modèle. « La marge est passée de 16,7 % à 4,4 %, soit environ 12,3 points de perdus. Chaque poste de coûts des studios a augmenté en part du chiffre d'affaires, surtout les loyers (+4,9 points) et les instructeurs (+3,1 points) : à première vue, un problème de coûts. Par studio, c'est l'inverse. Les coûts sont restés à 1,2 M$ par studio, mais le revenu par studio a baissé de 15 %, de 1,8 M$ à environ 1,53 M$. Les coûts n'ont pas monté ; le revenu par studio a baissé, donc les mêmes coûts fixes pèsent plus lourd. Le marketing ajoute 1,5 point, et les frais de siège sont stables en dollars. »

Relance de l'interviewer. « Les loyers ont augmenté de 2,9 M$. Comment peux-tu me dire que ce n'est pas un problème de coûts ? »

Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : les deux marges justes et la baisse d'environ 12 points. Forte : elle ramène les chiffres au nombre de studios et voit des coûts par studio stables à 1,2 M$. Excellente : elle recadre le cas en problème de revenu par studio avant que l'interviewer le fasse, et demande comment il se répartit entre studios matures et nouveaux.

Étape 4 : l'exhibit B, qui a raison, le CEO ou le CFO ?

Question de l'interviewer. « Voici l'exhibit B. Que dit-il des théories du CEO et du CFO ? Fais-moi passer de 5,4 M$ de bénéfice à 1,6 M$. »

Exhibit B : économie d'un studio par cohorte, par an

Note de l'exhibit : moyennes par studio ; les coûts excluent le marketing et les frais de siège.

Si tu demandes : quatre nouveaux studios ont ouvert début 2024 et deux début 2025. Les 18 studios matures étaient remplis à environ 65 % lors de leur première année complète.

Calcul pas à pas.

Contrôle avec l'exhibit A : 18 × 1,8 = 32,4 M$ en 2023 et 18 × 1,7 + 6 × 1,0 = 36,6 M$ en 2025.

Le pont de bénéfice : 5,4 - 1,8 (perte dans les studios matures, 18 × 0,1) - 1,2 (nouveaux studios, 6 × 0,2) - 0,8 (marketing supplémentaire, 2,6 - 1,8) = 1,6 M$.

Réponse modèle. « Les deux théories tiennent, mais celle du CFO pèse plus. Dans les studios matures, le remplissage est même passé de 75 % à 85 %, mais le revenu par visite est tombé de 30 $ à 25 $ : le revenu par studio baisse de 1,8 à 1,7 M$ et la contribution de 0,6 à 0,5 M$. Sur 18 studios, c'est 1,8 M$ de bénéfice perdu dans le cœur de l'activité. Les nouveaux studios ne sont remplis qu'à 50 % : 1,0 M$ de revenus pour 1,2 M$ de coûts, soit -0,2 M$ chacun et -1,2 M$ pour les six. C'est loin des 65 % atteints par les studios matures dès leur première année, donc le temps seul ne suffira peut-être pas. Avec 0,8 M$ de marketing en plus, le pont se ferme : 5,4 - 1,8 - 1,2 - 0,8 = 1,6 M$. »

Relance de l'interviewer. « Les studios matures n'ont jamais été aussi pleins. N'est-ce pas le signe que le cœur de l'activité va bien ? »

Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : remplissage, revenu et contribution justes pour chaque colonne. Forte : un pont de bénéfice qui se raccorde exactement à l'exhibit A et chiffre chaque moteur (1,8 M$, 1,2 M$, 0,8 M$). Excellente : elle repère le paradoxe (des studios plus pleins qui gagnent moins) et conteste le « il suffit d'attendre » du CEO avec le repère de 65 % en première année.

Étape 5 : l'exhibit C, pourquoi le revenu par visite a baissé

Question de l'interviewer. « L'exhibit C montre le mix de canaux dans les studios matures. Pourquoi le revenu par visite est-il passé de 30 $ à 25 $, et combien ce glissement a-t-il coûté à chaque studio ? »

Exhibit C : mix des visites par canal dans les 18 studios matures

Note de l'exhibit : le revenu par visite est ce que reçoit Fernhollow, inchangé entre 2023 et 2025.

Si tu demandes : le nombre moyen d'abonnés par studio mature est passé de 350 en 2023 à 255 en 2025. Les enquêtes de départ montrent qu'environ un tiers des abonnés partis viennent encore chez Fernhollow via une appli.

Calcul pas à pas.

1. Revenu moyen 2023 : 70 % × 30 + 20 % × 40 + 10 % × 10 = 30 $
2. Revenu moyen 2025 : 45 % × 30 + 20 % × 40 + 35 % × 10 = 25 $
3. En visites par studio (60 000 en 2023, 68 000 en 2025) :

Contrôle avec l'exhibit B : 68 000 × 25 - 60 000 × 30 = -100 000 $. Et 42 000 / 120 visites par an = 350 abonnés ; 30 600 / 120 = 255.

Réponse modèle. « Les prix n'ont pas changé, le mix si : une visite via appli rapporte un tiers d'une visite d'abonné. Les visites d'abonnés ont baissé de 11 400 (-342 000 $), les carnets ont gagné 1 600 visites (+64 000 $), et les applis 17 800 visites mais seulement 178 000 $. Au net, chaque studio mature perd environ 100 000 $ par an tout en servant 8 000 visites de plus. Le nombre d'abonnés est passé de 350 à 255 par studio, et les enquêtes suggèrent qu'une partie d'entre eux est simplement passée par l'appli, moins chère : les applis cannibalisent les abonnements, elles ne remplissent pas seulement des places vides. »

Relance de l'interviewer. « Les applis ont apporté 17 800 visites de plus par studio. Sans elles, les studios ne seraient-ils pas plus vides ? »

Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : 30 $ et 25 $ justes, et le mix plutôt que le prix comme cause. Forte : elle convertit les parts en visites et montre que 17 800 visites via appli ne compensent pas 11 400 visites d'abonnés perdues. Excellente : elle s'appuie sur le nombre d'abonnés et les enquêtes pour parler de cannibalisation, et rappelle que Fernhollow choisit les cours visibles sur les applis : le levier est entre ses mains.

Étape 6 : chiffrer les deux propositions du COO

Question de l'interviewer. « Le COO a deux propositions pour 2026. Un : retirer des applis les cours aux heures de pointe dans les 18 studios matures. Deux : une campagne de marketing local dans les 6 nouveaux studios. Quel taux de remplissage un nouveau studio doit-il atteindre pour être à l'équilibre, et que rapporteraient les deux mesures ? »

Si tu demandes : dans un pilote sur deux studios, retirer les cours de pointe des applis a supprimé 12 000 visites via appli par studio et par an ; la moitié est revenue en visites d'abonnés ou de carnets, à 32 $ en moyenne, l'autre moitié a été perdue. Les coûts ne changent pas, puisque les mêmes cours ont lieu. La campagne coûte 0,1 M$ par nouveau studio et par an, et le COO en attend un remplissage de 65 %. Le revenu par visite des nouveaux studios reste à 25 $.

Calcul pas à pas.

1. Équilibre d'un nouveau studio : 1 200 000 / 25 = 48 000 visites, soit 48 000 / 80 000 = 60 % de remplissage (contre 50 % aujourd'hui)
2. Avec la campagne : (1 200 000 + 100 000) / 25 = 52 000 visites, soit 65 %, exactement l'objectif du COO
3. À 65 % : 80 000 × 65 % × 25 $ = 1,3 M$ de revenus, moins 1,2 M$ de coûts et 0,1 M$ de campagne = 0. Le gain est de passer de -0,2 M$ à 0 : 6 × 0,2 = 1,2 M$
4. Applis : chaque studio mature perd 12 000 × 10 $ = 120 000 $ et récupère 6 000 × 32 $ = 192 000 $, soit +72 000 $ sans coût supplémentaire ; × 18 = 1,3 M$
5. Total : 1,3 + 1,2 = environ 2,5 M$, donc un bénéfice d'environ 4,1 M$, encore sous les 5,4 M$ de 2023

Réponse modèle. « Un nouveau studio a besoin de 48 000 visites, soit 60 % de remplissage, pour couvrir ses 1,2 M$ de coûts ; il tourne à 50 %. Avec la campagne, il doit aussi couvrir 0,1 M$ de plus : l'équilibre monte à 65 %, exactement ce que le COO espère. La campagne amène donc au mieux chaque nouveau studio à l'équilibre, soit 1,2 M$ pour les six. Retirer les cours de pointe des applis rapporte 72 000 $ par studio mature, environ 1,3 M$ au total. Ensemble, environ 2,5 M$, et un bénéfice d'environ 4,1 M$. »

Relance de l'interviewer. « Et si seulement un quart des visites via appli perdues revenaient, au lieu de la moitié ? »

Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : 60 % d'équilibre et environ 1,3 M$ pour la mesure applis. Forte : elle intègre le coût de la campagne et voit que 65 % ne donne que l'équilibre, pas un profit. Excellente : elle conclut que des studios de ce format doivent dépasser nettement 65 % pour rembourser 1,5 M$ d'aménagement, ce qui affaiblit le dossier des 6 ouvertures. La mécanique est celle du seuil de rentabilité (en anglais).

Étape 7 : la synthèse

Question de l'interviewer. « Le CEO a deux minutes avant le conseil d'administration. Que recommandes-tu ? »

Réponse modèle. « Suspendez les 6 ouvertures prévues en 2026 et réparez d'abord les studios existants. Le bénéfice est passé de 5,4 M$ à 1,6 M$ pour deux raisons. Un : les applis ont cannibalisé les abonnements dans les studios matures, le revenu par visite est tombé de 30 $ à 25 $, ce qui coûte 1,8 M$. Deux : les 6 nouveaux studios ne sont remplis qu'à moitié et perdent 0,2 M$ chacun, 1,2 M$ au total, plus 0,8 M$ de marketing de lancement.

Retirer les cours de pointe des applis rapporte environ 1,3 M$, et une campagne qui amène les nouveaux studios à 65 % de remplissage les met à l'équilibre, soit 1,2 M$ de plus : le bénéfice remonte à environ 4,1 M$. Les risques principaux : moins d'utilisateurs d'applis reviennent comme abonnés, et les nouvelles banlieues n'atteignent jamais 65 %. Testons le changement sur les applis dans quelques studios pendant un trimestre, et fixons 65 % de remplissage comme seuil avant toute nouvelle ouverture. »

Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : une réponse claire sur la baisse de bénéfice et sur les ouvertures de 2026. Forte : les deux moteurs et les deux leviers chiffrés, avec des chiffres qui se raccordent à l'analyse. Excellente : la décision d'expansion conditionnée à un seuil mesurable (65 % de remplissage) et ce qui ferait changer la recommandation. Le guide de la synthèse en entretien de cas (en anglais) détaille cette structure.

Entraîne-toi sur un cas jumeau, avec d'autres données

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Lancer le cas jumeau

Grille de correction : bonne, forte ou excellente, que fait la réponse à chaque étape ?

Une réponse bonne calcule juste ; une réponse forte ramène les chiffres au bon niveau ; une réponse excellente relie chaque chiffre à la décision du client avant qu'on le lui demande. Voici la grille du cas Fernhollow, étape par étape. Les cabinets ne publient pas leur propre grille ; celle-ci reprend des critères communs à la plupart des entretiens.

Une réponse faible, à l'inverse, applique un arbre de rentabilité générique, conclut « problème de coûts » sur les totaux, additionne les visites sans regarder ce qu'elles rapportent, ou récapitule le cas dans l'ordre sans répondre. Utilise la grille pour te noter : si tu rates surtout la structure, reprends les arbres de problèmes ; si tu rates les calculs, travaille les drills de cette page ; si tu rates la synthèse, entraîne-toi à démarrer par une hypothèse (liens en anglais).

À quoi ressemble l'étude de cas dans un entretien de conseil en France ?

Chez BCG France, le processus compte 3 tours sur 4 à 6 semaines, et le deuxième tour ajoute une étude de cas écrite pour les stages de fin d'études et les CDI. C'est ce qu'indique la page de recrutement BCG sur le campus ESSEC (consultée le 7 novembre 2026) : un entretien et un test logique au premier tour, un entretien et l'étude de cas écrite au deuxième, puis un ou deux entretiens avec un Partner. Les candidats en stage de césure passent un entretien à la place du cas écrit.

Le portail candidat de BCG France (consulté le 7 novembre 2026) précise deux points qui changent ta préparation. L'étude de cas en ligne et l'étude de cas écrite se déroulent exclusivement en anglais, alors que la plupart des entretiens sont en français. Et le processus dure en moyenne 10 semaines, hors préparation. Le même portail dit ce que les interviewers évaluent : la qualité du raisonnement, la rigueur de l'approche et la créativité.

En pratique, tu rencontres deux formats de cas oral. Dans un cas mené par l'interviewer (le style McKinsey), il fixe l'ordre des questions et te remet un exhibit à la fois. Dans un cas mené par le candidat (le style BCG et Bain), c'est toi qui proposes la suite. Les trois cas de cette page suivent le premier format, ce qui permet de montrer chaque question telle qu'elle tomberait. Pour le détail du processus par cabinet, vois le guide des cabinets MBB et le calendrier du recrutement en conseil en stratégie.

Cas chiffré corrigé n°1 : Corbelworks, quel prix pour un logiciel de planning ?

La réponse : lancer un modèle par paliers (149 $, 649 $ et 2 299 $ par mois), le seul que les trois segments achètent, pour environ 11,5 M$ de revenus annuels en année 3, au-dessus de l'objectif de 10 M$. Ce cas de pricing, plus difficile, se joue sur trois calculs. Client fictif, chiffres en dollars.

Corbelworks vend un logiciel de chiffrage à 9 000 entreprises du bâtiment aux États-Unis. Il lance SiteCadence, une appli qui planifie équipes, sous-traitants et livraisons sur les chantiers. L'équipe produit propose trois modèles de prix : par utilisateur, par projet actif, ou par paliers selon la taille de l'entreprise. Le CEO veut savoir quel modèle et quel prix choisir, et si SiteCadence peut atteindre 10 M$ de revenus annuels en année 3.

Si tu demandes : Corbelworks prévoit que 25 % de ses 9 000 clients adoptent SiteCadence d'ici l'année 3, soit 2 250 clients. Le coût de service est d'environ 8 $ par utilisateur et par mois, les coûts fixes produit de 4,0 M$ par an, et le conseil exige au moins 80 % de marge brute.

Exhibit A : clients attendus en année 3 et consentement à payer déclaré, par segment

Note de l'exhibit : enquête auprès de 300 clients ; le consentement à payer est le maximum qu'un client type dit accepter par mois pour toute l'entreprise, quel que soit le modèle.

Question 1 : quel prix pour un client moyen ?

Question de l'interviewer. « Prends un client moyen type de l'exhibit A. Quel prix mensuel suggèrent une approche par les coûts, par la concurrence et par la valeur ? »

Les données utiles : le concurrent X facture 45 $ par utilisateur et par mois, le concurrent Y 90 $ par projet actif, le concurrent Z propose des paliers à 129 $ (jusqu'à 5 utilisateurs), 599 $ (jusqu'à 20) et 2 199 $ (illimité). Pour un client moyen, chaque projet fait gagner 8 heures de chef de chantier à 60 $ et évite 0,2 jour d'équipe à l'arrêt à 2 000 $. Règle du marché : le logiciel capte environ 10 % de la valeur créée.

Calcul pas à pas.

1. Par les coûts : 8 / (1 - 0,8) = 40 $ par utilisateur, × 12 = 480 $
2. Par la concurrence : X = 12 × 45 = 540 $ ; palier Z à 20 utilisateurs = 599 $ ; Y = 10 × 90 = 900 $
3. Par la valeur : 8 × 60 + 0,2 × 2 000 = 880 $ par projet, × 10 = 8 800 $ par mois ; à 10 % = 880 $

Réponse modèle. « La fourchette va d'un plancher de 480 $ à un prix fondé sur la valeur de 880 $, et le consentement à payer déclaré de 700 $ tombe dedans, au milieu de la fourchette concurrentielle. » Ce qui rend la réponse excellente : remarquer que 700 $ est très loin des 8 800 $ de valeur, donc que les clients s'ancrent sur les prix des concurrents, et que prouver la valeur est un levier de hausse de prix plus tard.

Question 2 : quel modèle rapporte le plus ?

Question de l'interviewer. « Les trois propositions sont 45 $ par utilisateur, 65 $ par projet actif, ou des paliers à 149 $ (jusqu'à 5 utilisateurs), 649 $ (jusqu'à 20) et 2 299 $ (illimité). Un client n'achète que si sa facture mensuelle est inférieure ou égale à son consentement à payer. Quels revenus et quelle marge brute annuels pour chaque modèle en année 3 ? »

Calcul pas à pas.

• Par utilisateur à 45 $ : petits 135 $, moyens 540 $, mais grands 60 × 45 = 2 700 $, au-dessus de 2 400 $ : les grands n'achètent pas. Revenus : 1 500 × 135 + 600 × 540 = 526 500 $ par mois, 6,3 M$ par an.
• Par projet à 65 $ : petits 4 × 65 = 260 $, au-dessus de 150 $ : les petits n'achètent pas. Moyens 650 $, grands 1 625 $. Revenus : 633 750 $ par mois, 7,6 M$ par an.
• Par paliers : chaque segment tombe dans son palier, juste sous son consentement à payer. Revenus : 1 500 × 149 + 600 × 649 + 150 × 2 299 = 957 750 $ par mois, 11,5 M$ par an.
• Marge brute après 8 $ par utilisateur réellement servi : 5,2 M$ par utilisateur, 6,0 M$ par projet, 9,5 M$ par paliers (20 700 utilisateurs servis), soit 83 % de marge, au-dessus des 80 % exigés.

Pourquoi ça marche. Ramené à l'unité, le consentement à payer varie de 40 à 58 $ par utilisateur et de 37,50 à 96 $ par projet : aucune unité ne convient aux trois segments, parce que ce qui suit vraiment le consentement à payer, c'est la taille de l'entreprise. Et même en s'alignant sur les paliers du concurrent Z (129 / 599 / 2 199 $), le modèle rapporte 882 750 $ par mois, soit 10,6 M$ par an, encore au-dessus de l'objectif.

Synthèse attendue. « Lancez SiteCadence par paliers : 149 $, 649 $ et 2 299 $ par mois. C'est le seul modèle que les trois segments achètent, environ 11,5 M$ de revenus et 9,5 M$ de marge brute en année 3, contre 7,6 M$ par projet et 6,3 M$ par utilisateur. Même aligné sur le concurrent Z, on ferait 10,6 M$. Ajoutez des packs d'utilisateurs entre les paliers pour éviter l'effet de seuil, vendez l'intégration au logiciel de chiffrage plutôt que le prix, et revoyez les prix après 12 mois d'économies mesurées. »

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Lancer le cas de pricing

Cas chiffré corrigé n°2 : Tessaline, entrer au Mexique seul, en partenariat ou par rachat ?

La réponse : entrer au Mexique via un partenariat avec un distributeur local, la seule option qui rembourse son investissement en trois ans, comme l'exige le conseil. Ce cas d'entrée sur un marché, au style BCG, se joue sur une taille de marché, un seuil de rentabilité et une comparaison d'options. Client fictif, chiffres en dollars.

Tessaline Water Systems loue des filtres à eau professionnels à environ 22 000 restaurants du sud-ouest des États-Unis contre un forfait mensuel. Sa croissance américaine a ralenti à 3 % par an, et le CEO envisage d'entrer sur le marché de la restauration au Mexique, en commençant par ses trois plus grandes métropoles. Tessaline doit-il entrer, et si oui, comment ?

Le contexte : au Mexique, la plupart des restaurants moyens et grands achètent de l'eau purifiée en bonbonnes de 20 litres livrées plusieurs fois par semaine. Tessaline vise les restaurants de 40 couverts ou plus. Le conseil n'approuvera l'entrée que si l'investissement initial est remboursé en trois ans.

Question 1 : quelle est la taille de l'opportunité ?

Exhibit A : restaurants dans les trois métropoles cibles, 2026

Exhibit B : comment les restaurants cibles s'approvisionnent en eau aujourd'hui

Calcul pas à pas.

1. Restaurants cibles : 30 % × 120 000 + 25 % × 40 000 + 35 % × 40 000 = 36 000 + 10 000 + 14 000 = 60 000, dont 60 % à Mexico
2. Dépense en eau : bonbonnes 42 000 × 1 500 = 63,0 M$ ; petits installateurs 10 800 × 1 000 = 10,8 M$ ; Claramonte 4 800 × 900 = 4,3 M$ ; total 78,1 M$ par an
3. À 75 $ par mois, Tessaline facture 900 $ par an : un client en bonbonnes économise 600 $, soit 40 %

Réponse modèle. « 60 000 restaurants cibles dépensent environ 78 M$ par an en eau. Le vrai concurrent, c'est la bonbonne : 42 000 restaurants et 63 M$ de dépense, avec une économie de 40 % à la clé. Côté filtration, Claramonte Agua compte environ 4 800 clients et le reste est éclaté entre petits installateurs : pas d'acteur dominant à déloger. »

Question 2 : seul, en partenariat ou par rachat ?

Exhibit C : économie de Tessaline par option d'entrée

Note de l'exhibit : chaque filtre coûte 700 $ installé, amorti sur 5 ans. En partenariat, Ruta Azul, un livreur de bonbonnes, vend, installe et entretient les filtres.

Si tu demandes : la filiale signerait environ 1 000 clients par an, Ruta Azul environ 1 200. Le rachat possible, Filtros Brisa, compte 2 500 clients (aucun à Mexico) et ses propriétaires demandent 5,0 M$.

Calcul pas à pas.

1. Filiale : 900 - 240 - 100 - 140 = 420 $ par client ; équilibre à 1 680 000 / 420 = 4 000 clients, atteint seulement en année 4 à 1 000 clients par an
2. Partenariat : 900 - 240 - 140 - 360 = 160 $ par client ; équilibre à 300 000 / 160 = 1 875 clients
3. Cumul sur trois ans, mise en place incluse : filiale -1,2 + (1 000 + 2 000 + 3 000) × 420 $ - 3 × 1,68 M$ = -3,72 M$ ; partenariat -0,2 + (1 200 + 2 400 + 3 600) × 160 $ - 3 × 0,3 M$ = +0,05 M$
4. Rachat : 5,0 M$, soit environ 2 000 $ par client, pour une entreprise qui perd environ 0,05 M$ par an aujourd'hui

Réponse modèle. « Je choisirais le partenariat avec Ruta Azul. Il atteint l'équilibre à environ 1 900 clients, moins de la moitié des 4 000 de la filiale, et rembourse ses 0,2 M$ de mise en place avant la fin de l'année 3, avec environ 0,05 M$ d'avance. La filiale perd environ 3,7 M$ sur la même période, et le rachat de Filtros Brisa ne rembourse pas en trois ans. Le risque principal est l'incitation du partenaire : Ruta Azul gagne 40 $ de moins sur chaque client qu'il fait passer de la bonbonne au filtre, donc le contrat doit fixer des objectifs minimaux de signature, et prévoir une option pour reprendre les clients vers 5 300 comptes, quand posséder l'activité devient plus rentable. »

Le piège. Choisir la filiale parce qu'elle garde 420 $ par client au lieu de 160 $. Elle gagne plus par client, mais pas dans les trois ans qui intéressent le conseil. La démarche générale est celle du framework d'entrée sur un marché (en anglais).

Entraîne-toi sur un cas d'entrée sur un marché, avec d'autres données

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Quelles erreurs de calcul coûtent le plus dans un cas chiffré ?

Les points se perdent rarement sur l'arithmétique pure : ils se perdent sur le mauvais niveau d'analyse, sur l'oubli d'une donnée de l'énoncé et sur un chiffre donné sans son implication. Les trois cas ci-dessus concentrent les pièges les plus fréquents :

• Rester sur les totaux. Chez Fernhollow, les coûts totaux montent ; par studio, ils sont stables. Ramène toujours au bon dénominateur.
• Compter les volumes sans leur valeur. 17 800 visites en plus via appli, mais 100 000 $ de moins par studio.
• Oublier une condition de l'énoncé. La règle d'achat sous le consentement à payer chez Corbelworks, l'horizon de trois ans chez Tessaline.
• Comparer des unités différentes. Un prix par utilisateur, par projet et par palier ne se comparent qu'une fois ramenés au même client et au même mois.
• S'arrêter au résultat. « 4 000 clients » ne rapporte rien sans « donc l'équilibre arrive en année 4, trop tard pour le conseil ».

Pour les cas chiffrés construits autour d'une estimation de marché, vois aussi le market sizing étape par étape et les raccourcis de calcul mental (en anglais). Un drill ciblé vaut mieux qu'un nouveau cas complet quand c'est toujours la même compétence qui lâche.

Et le PDF : où trouver des études de cas de conseil corrigées à télécharger ?

Dans les casebooks des clubs de conseil des MBA : le coffre Road to Offer en réunit cinq gratuitement, de Wharton, Chicago Booth, INSEAD, Yale et Columbia. Chaque casebook contient des dizaines de cas avec leur corrigé, rédigés par des étudiants. Ils sont utiles pour le volume, moins pour la grille : la plupart donnent la solution sans dire ce qu'une réponse moyenne aurait raté. Tous les détails et les liens sont dans le coffre de casebooks consulting gratuits.

Si tu préfères un livre, notre avis sur Case in Point dit ce qu'il apporte et ce qui a vieilli. Pour une épreuve écrite comme celle de BCG France, le guide du cas écrit (en anglais) montre comment rendre une recommandation sur papier en temps limité.

Comment t'entraîner avec ces corrigés ?

Joue chaque cas deux fois : une fois seul sur papier avec cette page cachée, une fois à voix haute sur le cas jumeau de l'app, puis compare-toi à la grille. Lire un corrigé donne l'illusion d'avoir compris ; c'est en refaisant le raisonnement sur d'autres données que tu vois où tu bloques.

1. Lis seulement l'énoncé, puis structure en deux minutes, chrono en main.
2. Ouvre un exhibit à la fois, pose le calcul avant de le faire, et dis l'implication à voix haute.
3. Compare chaque étape à la grille et note le niveau atteint : bonne, forte ou excellente.
4. Travaille la compétence la plus faible avec un drill, puis joue le cas jumeau dans l'app, en anglais.

Ces quatre cas de la même bibliothèque travaillent les mêmes réflexes avec d'autres chiffres :

Cas (style, secteur)	Difficulté quanti	Difficulté quali	Les calculs que tu fais	Temps médian
MetroFresh Distribution Center Operations Turnaround (McKinsey, distribution alimentaire). 8 (4 avec maths), 4 exhibits.distribution alimentaireDifficulté quanti facileDifficulté quali difficile23 min· 17 exécutions vocalesTry free	facile	difficile	Écart de capacité, effectifs à ajouter, pont d'EBITDA	23 min17 exécutions vocales23 min, 17 exécutions vocales	Try free
StyleCraft European Profitability Reset (Bain, papeterie, Europe). 9 (4 avec maths), 3 exhibits.papeterie, EuropeBainDifficulté quanti difficileDifficulté quali difficileMoins de 10 exécutionsTry free	difficile	difficile	Baisse de profit par segment, taille du marché premium, économies de délocalisation	Moins de 10 exécutionsMoins de 10 exécutions	Try free
Meridian Electronics (Bain, électronique grand public). 9 (5 avec maths), 3 exhibits.électronique grand publicBainDifficulté quanti moyenDifficulté quali moyen21 min· 14 exécutions vocalesTry free	moyen	moyen	Synergies achats et frais généraux après acquisition	21 min14 exécutions vocales21 min, 14 exécutions vocales	Try free
Atlas Automotive Brand Portfolio (McKinsey, automobile). 8 (4 avec maths), 4 exhibits.automobileDifficulté quanti moyenDifficulté quali difficileMoins de 10 exécutionsTry free	moyen	difficile	Profit par marque, impact d'une sortie de portefeuille	Moins de 10 exécutionsMoins de 10 exécutions	Try free

Ce sont des cas originaux écrits par Road to Offer au format des cabinets cités, pas du matériau McKinsey ou Bain. Les temps médians viennent de parties terminées entre le 25 juin et le 22 septembre 2026 et comptent des parties, pas des personnes.

Ensuite, élargis : les cas d'entraînement McKinsey corrigent dix cas menés par l'interviewer, les cas d'entraînement BCG couvrent le format mené par le candidat et l'épreuve en ligne, et les cas d'entraînement Bain le style Bain. Avant les cas, McKinsey te fait passer le test Solve. BCG France mentionne une étude de cas en ligne en anglais sans en publier le format ; le guide du cas en ligne BCG décrit les formats connus sur d'autres marchés. Le volet fit compte autant : prépare-le avec le guide du PEI McKinsey. Pour BCG à Paris en particulier, vois le recrutement chez BCG Paris, et si tu postules depuis l'étranger, le guide du recrutement en conseil en France (en anglais).

Prep plans for McKinsey, BCG, Bain, Deloitte, Accenture, EY-Parthenon, Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger, L.E.K., OC&C, Strategy&, Simon-Kucher, Arthur D. Little, Capital One and your target firm. Choose your firm in the plan builder.

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• Apprendre à résoudre un casApprentissage guidé · 35 min
• La méthode de l'entretien de casLeçon · 8 min
• Rentabilité et redressement : AfrihealExercice · 5 min
• Rentabilité et redressement : Berty BankExercice · 5 min

Sources

• BCG, page de recrutement sur le campus ESSEC : 3 tours sur 4 à 6 semaines, test logique au tour 1, étude de cas écrite au tour 2 pour les stages de fin d'études et CDI, entretiens Partner au tour 3 (consultée le 7 novembre 2026).
• BCG France, portail candidat : études de cas en ligne et écrite exclusivement en anglais, entretiens majoritairement en français, durée moyenne de 10 semaines, critères d'évaluation (consultée le 7 novembre 2026).
• Cas d'exemple Road to Offer : Fernhollow Fitness, Corbelworks et Tessaline Water Systems, clients et chiffres fictifs écrits pour l'exemple, traduits fidèlement depuis l'anglais. Temps médians des cas de l'app mesurés sur les parties terminées du 25 juin au 22 septembre 2026.