Étude de cas pricing corrigée : méthode et exemple chiffré
Une étude de cas pricing se résout avec trois repères : un plancher par les coûts, un plafond par la valeur pour le client et une fourchette par les concurrents. Sur un cas pricing conseil en stratégie, on choisit ensuite le prix en testant le volume vendu : dans le cas corrigé ci-dessous (client fictif), la méthode donne 119 € par mois.
Comment résoudre un cas pricing en conseil en stratégie ?
On fixe un prix en trois temps : le coût donne le plancher, la valeur pour le client donne le plafond, les concurrents donnent la fourchette, puis on choisit entre les deux bornes en testant le volume que chaque prix permet de vendre. Le piège le plus courant est de s'arrêter à une seule méthode. Un prix « coût + 20 % » ignore ce que le client est prêt à payer ; un prix aligné sur un concurrent ignore tes propres coûts et ta capacité.
Plancher (coûts) ≤ Prix ≤ Plafond (valeur pour le client)
Prix retenu = celui qui maximise Volume × Marge unitaire - Coûts fixes, sous les contraintes du client
Les trois premières lignes encadrent le prix, la dernière le choisit. Pour la logique de structure qui sert à tous les cas, lis les frameworks d'étude de cas ; pour la version en anglais de la méthode de pricing, il y a les cas de pricing (en anglais).
C'est quoi un cas de pricing en entretien de conseil ?
Un cas de pricing est un cas où le client demande quel prix fixer pour une offre, nouvelle ou existante, ou s'il doit modifier un prix actuel. Il arrive comme cas complet ou comme question à l'intérieur d'un cas de rentabilité, de croissance ou de lancement de produit. On y retrouve trois approches de base (coûts, valeur, concurrence) et une quatrième, le pricing stratégique : choisir de lancer cher puis de baisser (écrémage) ou de lancer bas pour prendre du volume (pénétration), selon l'objectif du client. Dans le cas Pélagie ci-dessous, l'objectif est le résultat mensuel, avec une limite de capital.
McKinsey appelle ce format le Problem-Solving Interview : l'interviewer présente un scénario client typique pour évaluer ta façon de résoudre un problème complexe, et le cabinet précise qu'il n'existe pas une seule solution logique (page Interviewing de McKinsey, en anglais, lue le 7 novembre 2026). Un cas pricing se gagne donc sur le raisonnement adapté au client, pas sur un framework récité.
Si le client veut mesurer ce que les acheteurs sont prêts à payer, on passe par une étude de prix auprès d'un échantillon. La plus connue, le Price Sensitivity Meter, a été introduite en 1976 par l'économiste néerlandais Peter van Westendorp (Wikipédia, en anglais, consulté le 7 novembre 2026). L'exhibit D du cas ci-dessous en est la version simplifiée : une part d'acheteurs prêts à signer à chaque prix.
Étude de cas pricing corrigée : Pélagie Mobilité, quel loyer pour un vélo électrique ?
La recommandation finale : lancer le vélo à 119 € par mois, parce que c'est le prix qui rapporte le plus (296 400 € par mois) une fois la limite de 25 M€ de capital respectée. Voici comment on y arrive, étape par étape. Lis l'énoncé, cache la suite, réponds à voix haute ou par écrit, puis compare.
Le client est fictif : les chiffres sont inventés pour l'exemple, mais ils se raccordent tous entre eux.
L'énoncé
Notre client, Pélagie Mobilité, est un opérateur français de vélos électriques en location longue durée pour entreprises : une entreprise loue des vélos pour ses salariés, pour 36 mois. Pélagie lance un nouveau modèle, le Pélagie Urbain Plus, avec entretien, assurance et antivol connecté inclus. Le CEO doit fixer le loyer mensuel par vélo, hors taxes. Quel prix recommandes-tu ?
Le contexte que l'interviewer ajoute : Pélagie achète chaque vélo 2 520 € et le revend 720 € à la fin du contrat. Le conseil d'administration a limité à 25 M€ le capital investi dans ce lancement, et exige une marge d'au moins 20 % du prix sur chaque vélo. Pélagie cible 1 000 entreprises dans les agglomérations qu'elle couvre ; une entreprise qui signe prend en moyenne 25 vélos.
Étape 1 : les clarifications
Ce qui fait la différence. La contrainte de 25 M€ est donnée dès la clarification, mais elle ne servira qu'à la fin. Note-la : un candidat qui la perd en route recommande le mauvais prix. Pour trier tes questions, lis le guide des questions de clarification (en anglais).
Étape 2 : la structure
Question de l'interviewer. « Comment déterminerais-tu le bon prix de ce vélo ? »
Voici la structure à annoncer, en quatre branches, avant tout calcul :
Le cas Pélagie en quatre branches
- 1. Plancher (coûts)
- Coût de revient par vélo et par mois
- Marge de 20 % exigée sur le prix
- 2. Plafond (valeur pour l'entreprise)
- Parking, transport, absences évités
- Part de valeur laissée à l'acheteur
- 3. Repère (concurrents)
- Prix à périmètre égal
- Ce qui est inclus dans chaque offre
- 4. Choix du prix
- Vélos demandés à chaque prix
- Limite de 25 M€ de capital, puis résultat
Réponse modèle. « Je cherche d'abord les bornes du prix, puis je le choisis. Le plancher vient des coûts : le coût de revient d'un vélo par mois, et la marge de 20 % exigée. Le plafond vient de la valeur : ce que le vélo fait gagner à l'entreprise cliente, parce qu'elle ne paiera pas plus. Je regarde ensuite les prix des concurrents, à périmètre égal, pour situer la fourchette de marché. Enfin je teste plusieurs prix entre le plancher et le plafond : pour chacun, le nombre de vélos demandés, la marge par vélo et le résultat, sans oublier les contraintes, comme le capital disponible. »
Relance de l'interviewer. « Pourquoi ne pas simplement prendre le coût et ajouter la marge ? »
Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : les trois méthodes nommées. Forte : elle les range en plancher, plafond et repère, et annonce un test de volume. Excellente : elle ajoute d'elle-même la contrainte de capital et la remonte dans le plan d'analyse. Le cadre de rentabilité (en anglais) sert de base pour les coûts.
Pour t'entraîner à poser une structure comme celle-ci, l'exercice ci-dessous te donne un énoncé et te note. Les exercices et les cas de Road to Offer se font en anglais.
Étape 3 : l'exhibit A, quel est le plancher de prix ?
Question de l'interviewer. « À partir de l'exhibit A, quel est le coût de revient mensuel d'un vélo, et quel prix minimum donne la marge exigée ? »
L'exhibit A donne l'achat du vélo (2 520 €), sa revente à 36 mois (720 €), le financement à 4 % par an du capital immobilisé, puis trois coûts mensuels : 14 € d'entretien, 6 € d'assurance et d'antivol, et 96 000 € de frais de structure pour 10 000 vélos.
Coût mensuel = (Achat - Revente) / 36 + Financement + Entretien + Assurance + Structure
Prix minimum = Coût mensuel / (1 - Marge cible)
Calcul pas à pas.
- Amortissement : 2 520 - 720 = 1 800 € sur 36 mois, soit 1 800 / 36 = 50,00 € par mois
- Capital immobilisé moyen : le capital passe de 2 520 € à 720 € en 36 mois, donc en moyenne (2 520 + 720) / 2 = 1 620 €
- Financement : 1 620 × 4 % = 64,80 € par an, soit 64,80 / 12 = 5,40 € par mois
- Coûts directs : 50,00 + 5,40 + 14,00 + 6,00 = 75,40 € par mois
- Frais de structure : 96 000 / 10 000 = 9,60 € par vélo, donc coût de revient complet : 75,40 + 9,60 = 85,00 € par mois
- Prix minimum pour 20 % de marge sur le prix : 85 / (1 - 0,20) = 85 / 0,80 = 106,25 € par mois
- Contrôle : sur un loyer de 106,25 €, la marge est 106,25 - 85 = 21,25 €, et 21,25 / 106,25 = 20 %
Réponse modèle. « Un vélo coûte 85 € par mois en coût complet, dont 75,40 € de coûts directs. Pour dégager 20 % de marge sur le prix, il faut au moins 106,25 €. Sous 85 €, Pélagie perd de l'argent ; entre 85 et 106,25 €, elle en gagne mais sous l'exigence du conseil. Attention : une majoration de 20 % sur le coût donnerait 85 × 1,20 = 102 €, ce qui ne ferait que 16,7 % de marge sur le prix (17 / 102). »
Relance de l'interviewer. « Les frais de structure sont fixes. Ce sont bien 9,60 € par vélo ? »
Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : 85 € et 106,25 €, sans erreur d'unité. Forte : elle distingue marge sur le prix et majoration sur le coût, et note que 9,60 € vaut pour 10 000 vélos seulement. Excellente : elle précise que le plancher réel d'une décision au jour le jour est de 75,40 €, les frais de structure étant fixes, et le réserve à une discussion de remise.
La marge sur le prix est le calcul qui piège le plus souvent à cette étape. Trois questions courtes pour la fixer :
Contribution margin Quick Math
- A product sells for $120 with $78 of variable cost per unit. What is contribution margin, in percent? Round to the nearest whole percent.
Contribution margin percent = (Price - Variable cost per unit) / Price.
- Fixed costs are $1.47M and contribution margin is $42 per unit. How many whole units must the product sell to break even? Round up to a whole unit.
Break-even volume = Fixed cost / Contribution margin per unit, rounded up.
- A launch expects 35,000 units, $78 of variable cost per unit and $1.47M of fixed costs. What unit price breaks even, in dollars?
Required price = Variable cost per unit + (Fixed cost / Volume).
Étape 4 : l'exhibit B, quel est le plafond de prix ?
Question de l'interviewer. « Que vaut le vélo pour une entreprise cliente, par vélo et par mois ? »
L'exhibit B donne trois sources de valeur par salarié équipé : 60 € par mois de place de parking évitée, 35 € par mois de remboursement de transport évité, et 2 jours d'absence évités par an à 270 € par jour.
Valeur par mois = Parking + Transport + Absences évitées / 12
Part de valeur captée = Prix / Valeur par mois
Calcul pas à pas.
- Absences évitées : 2 × 270 = 540 € par an, soit 540 / 12 = 45 € par mois
- Valeur totale : 60 + 35 + 45 = 140 € par mois
- Si Pélagie facture 119 €, elle capte 119 / 140 = 85 % de la valeur, et l'entreprise garde 140 - 119 = 21 € par mois, soit 15 %
Réponse modèle. « Le plafond est à 140 € par mois : au-dessus, le vélo coûte plus à l'entreprise qu'il ne lui rapporte, et personne ne signe. Le prix se situe entre 106,25 € et 140 €. Pour convaincre, il faut laisser à l'acheteur une part de la valeur ; plus cette part est faible, plus la décision est difficile à défendre en interne. »
Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : 140 €. Forte : elle remarque que le plafond de valeur est une estimation, par exemple que les 2 jours d'absence évités ne sont pas garantis. Excellente : elle propose de vérifier que l'acheteur perçoit bien chaque ligne, parce que seule la valeur perçue justifie un prix.
La part de valeur captée (85 %) est un calcul de pourcentage. Entraîne-toi sur trois pourcentages de cas :
Étape 5 : l'exhibit C, où se situent les concurrents ?
Question de l'interviewer. « Les prix des concurrents donnent-ils la réponse ? »
L'exhibit C compare trois offres : le concurrent A (grand opérateur) à 119 € avec entretien et assurance, sans antivol connecté ; le concurrent B (spécialiste haut de gamme) à 129 € avec entretien, assurance et antivol connecté ; le concurrent C (low-cost) à 95 € pour le vélo seul, entretien en option à 18 € par mois, sans assurance.
Prix comparable = Prix affiché + Options nécessaires pour un périmètre égal
Calcul pas à pas.
- Pour comparer à périmètre égal, on ajoute l'entretien du concurrent C : 95 + 18 = 113 € par mois
- Fourchette du marché, à périmètre voisin : de 113 € (C, sans assurance) à 129 € (B, offre la plus proche de Pélagie)
- Le prix de 106,25 € (plancher avec marge) est sous toute la fourchette ; le plafond de 140 € est au-dessus
Réponse modèle. « Les concurrents donnent une fourchette de 113 à 129 €, pas un prix. Le plus comparable est B, à 129 €, mais B est positionné haut de gamme. Je ne m'aligne pas sur lui sans savoir combien d'entreprises acceptent à ce prix. »
Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : une fourchette de 113 à 129 €. Forte : elle compare à périmètre égal et corrige le prix de C. Excellente : elle refuse de conclure sur le seul prix des concurrents et demande une mesure de la demande, ce qui prépare l'étape suivante.
Étape 6 : l'exhibit D, quel prix maximise le résultat ?
Question de l'interviewer. « Voici l'étude auprès des 1 000 entreprises cibles. Quel prix recommandes-tu ? »
L'exhibit D donne la part des entreprises prêtes à signer à chaque loyer, avec 25 vélos par entreprise : 60 % à 99 € (15 000 vélos), 48 % à 109 € (12 000), 36 % à 119 € (9 000), 22 % à 129 € (5 500) et 10 % à 139 € (2 500).
Lire un graphique vite et sans contresens est la moitié de cette étape. Entraîne-toi sur un exhibit noté :
Vélos financés = le plus petit de : Demande, ou Capital / Prix d'achat
Résultat mensuel = Vélos financés × (Loyer - Coûts directs) - Frais de structure
Calcul pas à pas.
- Vélos demandés : 1 000 × part × 25. Par exemple à 119 € : 1 000 × 36 % = 360 entreprises, 360 × 25 = 9 000 vélos
- Marge unitaire sur les coûts directs (75,40 €) : 99 - 75,40 = 23,60 € ; 109 - 75,40 = 33,60 € ; 119 - 75,40 = 43,60 € ; 129 - 75,40 = 53,60 € ; 139 - 75,40 = 63,60 €. Les frais de structure sont fixes : on les retire une seule fois, en fin de calcul
- Limite de capital : 25 000 000 / 2 520 = 9 920,6, soit 9 920 vélos au maximum. À 119 €, 9 000 vélos × 2 520 = 22 680 000 €, donc il reste 2 320 000 € de capital
- Vélos réellement financés : le plus petit des deux nombres, demande ou 9 920
- Résultat mensuel = vélos financés × marge unitaire - 96 000
Détail des multiplications : 9 920 × 23,60 = 234 112 ; 9 920 × 33,60 = 333 312 ; 9 000 × 43,60 = 392 400 ; 5 500 × 53,60 = 294 800 ; 2 500 × 63,60 = 159 000.
Le prix de 99 € est en réalité exclu d'office : (99 - 85) / 99 = 14,1 %, sous les 20 % exigés par le conseil. Les autres prix respectent la règle (109 € : 22 % ; 119 € : 28,6 % avant sous-absorption des frais fixes).
Le piège. Sans la limite de capital, 109 € gagnerait : 12 000 × 33,60 = 403 200 €, moins 96 000 €, soit 307 200 € par mois, contre 296 400 € à 119 €. La demande à 109 € (12 000 vélos) dépasse ce que 25 M€ permettent d'acheter (9 920 vélos). Dès que la contrainte compte, 119 € l'emporte de 296 400 - 237 312 = 59 088 € par mois.
Ce que dit l'élasticité. Au-dessus de 119 €, la demande décroche vite. De 119 à 129 €, le loyer monte de 10 / 119 = 8,4 % et les vélos demandés baissent de 3 500 / 9 000 = 38,9 %, soit une élasticité d'environ -4,6 : chaque point de prix en plus coûte près de cinq points de volume. C'est pour cela que la marge unitaire plus élevée de 129 € (53,60 €) ne compense pas.
Élasticité-prix = Variation du volume (%) / Variation du prix (%)
Réponse modèle. « Je recommande 119 €. Il est au-dessus du plancher de 106,25 €. Au volume du plan, les frais de structure se répartissent sur 9 000 vélos et non sur 10 000, soit 10,67 € par vélo : le coût complet monte à 86,07 €, et la marge reste de 119 - 86,07 = 32,93 €, soit 27,7 % du prix. Il est au-dessous du plafond de 140 € (l'entreprise garde 15 % de la valeur) et dans la fourchette des concurrents (113 à 129 €). Surtout, c'est le prix qui maximise le résultat : 296 400 € par mois, soit 27,7 % du chiffre d'affaires de 1 071 000 € (9 000 × 119). »
Relance de l'interviewer. « Et si le CEO veut baisser à 109 € pour gagner des parts de marché ? »
Volume d'équilibre = Marge totale actuelle / Nouvelle marge unitaire
Réponse à la relance. « À 109 €, la marge unitaire tombe à 33,60 € ; pour retrouver les 392 400 € de marge totale, il faudrait 392 400 / 33,60 = 11 679 vélos. Or le capital en finance 9 920 au maximum : la baisse ne peut pas se rattraper en volume. Il faudrait lever 12 000 × 2 520 = 30,24 M€, soit 5,24 M€ de plus, pour un gain de 10 800 € par mois seulement. Pas rentable. »
Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : 119 €, avec le tableau juste. Forte : la limite de 9 920 vélos intégrée, et la raison pour laquelle 109 € paraît meilleur sans elle. Excellente : elle justifie le prix avec les trois repères (plancher, plafond, concurrents) et donne un test à lancer avant de s'engager. Le calcul mental sert ici : multiplier 9 000 par 43,60 vite et sans erreur.
Volume d'équilibre, variation de revenu quand le prix monte et le volume baisse : les trois questions ci-dessous reprennent les calculs de cette relance.
Break-even and pricing Quick Math
- Fixed costs are $18M and contribution margin is $8 per unit. How many whole units are needed to break even? Round up to a whole unit.
Break-even volume = Fixed cost / Contribution margin per unit, rounded up.
- Price increases 12% and volume falls 5%. What is the net percent change in revenue? Round to the nearest 0.1%.
Net revenue change = (1 + Price change) x (1 + Volume change) - 1, multiplying the factors rather than adding the percentages.
- Customer acquisition cost is $1,750 and monthly contribution per customer is $250. What is the payback period in months? Round to the nearest 0.1 month.
Payback = Acquisition cost / Monthly contribution per customer.
Étape 7 : la synthèse
Question de l'interviewer. « Le CEO entre dans la pièce. Que lui dis-tu ? »
Réponse modèle. « Lancez le Pélagie Urbain Plus à 119 € par mois. Ce prix couvre le coût complet de 85 € avec une marge de 27,7 % au volume du plan, laisse 21 € de valeur à l'entreprise cliente sur les 140 € qu'elle gagne, et se place dans la fourchette des concurrents. Il génère 296 400 € par mois pour 9 000 vélos, soit 22,68 M€ de capital sur les 25 M€ disponibles. Les risques principaux : l'étude est déclarative, donc moins d'entreprises que prévu peuvent signer ; et un concurrent peut baisser son prix. Testons le prix avec 50 entreprises pendant un trimestre, et gardons les 2,32 M€ de capital restants pour réagir. »
Ce que l'interviewer attend. Bonne réponse : un prix, une raison chiffrée. Forte : les trois repères dans la même réponse. Excellente : les risques, un test et ce qui ferait changer la recommandation. Pour la défendre à l'oral en 90 secondes : annonce le prix, donne deux preuves (le plancher et le plafond encadrent-ils le prix ? le résultat est-il le plus élevé sous la contrainte ?), puis propose le test à lancer. Le guide de la synthèse en entretien de cas (en anglais) détaille cette structure.
Fixe un prix sur un vrai cas, à voix haute
Automotivedifficile
Grille de correction : bonne, forte ou excellente, que fait la réponse à chaque étape ?
Une réponse bonne calcule juste ; une réponse forte range les chiffres en plancher, plafond et repère ; une réponse excellente choisit le prix sous contrainte et dit ce qui le ferait changer. Les cabinets ne publient pas leur propre grille ; celle-ci reprend des critères communs à la plupart des entretiens.
Quelles questions l'interviewer pose-t-il sur un cas de pricing ?
Il pose presque toujours les mêmes six questions, dans cet ordre : le prix de revient, la valeur pour le client, les concurrents, le volume à chaque prix, les contraintes, puis le risque. Voici ce qu'il teste et la réponse courte dans le cas Pélagie.
Pour d'autres cas corrigés en texte sur d'autres thèmes, tu as l'étude de cas de rentabilité et l'étude de cas d'entrée sur un marché, puis l'étude de cas conseil en stratégie corrigée pour un cas d'ensemble. Quand la question porte sur la taille du marché cible, c'est du market sizing, étape par étape.
Quelles situations de pricing tombent en entretien ?
Quatre situations reviennent, et chacune s'ouvre sur un repère différent.
Le cas Pélagie ci-dessus est un lancement sur un marché qui a déjà des concurrents : les trois repères servent, et la contrainte de capital tranche à la fin.
Comment t'entraîner aux cas de pricing ?
Fais un cas par semaine à voix haute, et refais toujours les calculs sur papier avant de regarder la correction. Le plus proche d'un vrai entretien est un cas joué à l'oral avec un interviewer qui relance : commence par celui-ci, puis passe aux cas du tableau plus bas. Ton premier cas complet est gratuit dès la création d'un compte.
Lance un entretien de cas gratuit
Jamais fait d'étude de cas ? Apprends les bases
Les casebooks des clubs de conseil contiennent des cas de pricing avec corrigé : le coffre de casebooks gratuits en réunit cinq. Pour t'exercer sur des cas variés, lis aussi les cas McKinsey, BCG et Bain.
Pour mettre la méthode de pricing en pratique sur un cas complet, voici 3 cas de la bibliothèque Road to Offer. Chacun se joue à voix haute avec un intervieweur IA et se termine par un debrief noté question par question.
Commence ici : MedSuite Technologies Hospital Software Pricing, un cas façon McKinsey (technologie de santé) : 8 questions (3 avec maths), 2 exhibits, médiane de 20 min, 18 parties vocales.
| Cas (style, secteur) | Difficulté quanti | Difficulté quali | Les calculs à faire | Durée médiane |
|---|---|---|---|---|
MedSuite Technologies Hospital Software Pricing (McKinsey, technologie de santé). 8 (3 avec maths), 2 exhibits. | moyen | moyen | Revenu par prix et taille d'hôpital, prix par paliers | 20 min, 18 parties vocales |
Lux Rides Vietnam Pricing (McKinsey, mobilité de luxe). 8 (3 avec maths), 3 exhibits. | difficile | moyen | Coût rendu, prix minimum, indice de revenu | Moins de 10 exécutions |
EV Charging Hub Profitability (McKinsey, énergie et retail). 8 (3 avec maths), 3 exhibits. | moyen | moyen | Pont de bénéfice par segment, variation en pourcentage | 17 min, 45 parties vocales |
Questions, exhibits, durée médiane et nombre de parties : chiffres de la bibliothèque Road to Offer, relevés à l'automne 2026 sur les parties terminées.
Questions fréquentes
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