Bain-Übungscases: 10 durchgearbeitete Beispiele mit Lösungen (2026)

Bain-Case-Interviews sind konversationell: Viele Erstrunden nutzen jetzt standardisierte, interviewer-geführte Cases, während Partner in den Endrunden kandidatengeführte Cases aus ihren eigenen Projekten fahren. Erwarte typischerweise zwei Erstrunden-Interviews von je etwa 40 bis 45 Minuten, gefolgt von zwei oder drei Endrunden-Interviews mit erfahrenen Interviewern, wobei die meisten Regionen vor jedem Live-Case einen Online-Screen laufen lassen. Bain veröffentlicht zwei eigene Übungscases: Coffee Shop Co., ein Market-Sizing- und Break-even-Problem in Cambridge, England, und FashionCo., ein Umsatzrückgangsproblem. Bains veröffentlichte Coffee-Case-Antwort lautet 204.675 Tassen für den Break-even im Jahr eins, etwa 3 Prozent eines 7-Millionen-Tassen-Markts.

Beide Cases sind unten Ende zu Ende durchgearbeitet, neben acht originalen Beispielen im Bain-Stil über Private-Equity-Diligence, Kanalprofitabilität, Markteintritt, Anlagendurchsatz und eine Preisentscheidung, die sich umkehrt, wenn man über die Abozeile hinausschaut. Bain erklärt, dass es testet, ob du vernünftige Annahmen treffen, schnell rechnen und konstruktiv auf den Ideen anderer aufbauen kannst, und dass es nicht unbedingt eine richtige Antwort gibt.

Bain-Übungscases auf einen Blick

Wie ein Bain-Case funktioniert: Er ist eine Konversation, und das Format hängt von der Runde ab. Viele Erstrunden (zwei Interviews von je etwa 40 bis 45 Minuten, meist nach einem Online-Screen) nutzen jetzt standardisierte, interviewer-geführte Cases; in den zwei oder drei Endrunden fahren Partner kandidatengeführte Cases, bei denen du die Struktur vorschlägst und nach den Daten fragst. Ein Bain-Case endet tendenziell auf einer kommerziellen Zahl: einem Break-even-Volumen, einem Synergieziel, einer Rückzahlungsdauer.

Jetzt kostenlos starten: Meridian Electronics ist ein Post-Merger-Case im Bain-Stil: Ein Elektronikhersteller mit 22 Mrd. $ hat einen Rivalen mit 4,5 Mrd. $ gekauft, und der CEO will eine Kostensynergiezahl. Er hat 9 Fragen, 5 mit Rechnung, 3 Exhibits und einen Median von 21 Minuten über 14 abgeschlossene Voice-Läufe. Ein KI-Interviewer stellt jede Frage laut, und du antwortest laut (oder tippst, im Guided-Modus), dann bekommst du ein bewertetes Debrief. Dein erster kompletter Case ist bei Kontoerstellung kostenlos; der durchgearbeitete Auszug unten rechnet seine Synergiemathematik nach. Ein kostenloses Konto enthält außerdem je einen kompletten Lauf in jedem Simulator der App: eine komplette McKinsey-Solve-Simulation von jedem, Red Rock, Sea Wolf und Sustainable Futures Lab, einen kompletten Case im Casey-Stil, einen kompletten CCA-Diagnoselauf und einen kompletten Diagnoselauf im Bain-SOVA-Stil.

Die Cases und Simulatoren laufen auf Englisch.

Alle sechs sind originale Übungscases im Bain-Format, 6 der 21 Bain-Cases der Bibliothek; die zwei Cases, die Bain selbst veröffentlicht, sind weiter unten durchgearbeitet. Jedes Debrief bewertet sieben Kategorien: Struktur (25 % der Note), quantitative Analyse (20 %), Business-Urteil (15 %) sowie Problemverständnis, Exhibit-Lesen, Kommunikation und Synthese (je 10 %), mit Feedback zu jeder Frage. Die Medianzeiten stammen aus abgeschlossenen Läufen zwischen dem 25. Juni und dem 22. September 2026 und zählen Läufe, nicht Personen. BeanCraft läuft nur im Guided-Modus.

Was sollte ein Bain-Case-Interview-Beispiel dir wirklich zeigen?

Die meisten Beispiellisten geben dir einen Prompt und einen Absatz „wie man darüber denkt". Das ist eine Promptsammlung, kein durchgearbeiteter Case. Ein Bain-Beispiel ist nur nützlich, wenn du dich dagegen bewerten kannst, und Bewertung braucht fünf sichtbare Dinge.

Jeder Case unten trägt alle fünf. Arbeite jeden mit abgedeckter Antwort durch, dann vergleiche. Für Format und Rundstruktur hinter diesen Beispielen besitzt der Leitfaden zum Bain-Case-Interview den Prozess; diese Seite besitzt das Material.

Wie sich Bain in der Praxis von McKinsey und BCG unterscheidet

Die drei Firmen bewerten dieselben Grundfähigkeiten und testen sie in sichtbar verschiedenen Formaten. Nur die Form einer Firma zu üben ist der häufigste Vorbereitungsfehler, weil der Transfer schlechter ist, als Kandidaten erwarten.

Die praktische Konsequenz: Waren all deine Reps interviewer-geführt, fühlt sich der erste Bain-Case in den ersten vier Minuten desorientierend an, weil dir niemand sagt, was du als Nächstes ansehen sollst. Waren sie alle exhibit-lastig, wirkt Bain datenarm und du wirst versucht sein, weiter nach Exhibits zu fragen, die nicht existieren. Bain will, dass du aus einer dünnen Faktenbasis vorausdenkst und dich festlegst.

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15 Schritte

• Lerne, Cases zu lösenGeführtes Lernen · 35 min
• Die Methode fürs Case-InterviewLektion · 8 min
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• Profitabilität und Turnaround: Berty BankÜbung · 5 min

Die fünf Fragetypen innerhalb eines Bain-Cases

Ein Bain-Case ist eine Folge separat bewerteter Anforderungen statt einer durchgehenden Konversation. Jeder der fünf bildet auf eine Fähigkeit ab, die du für sich proben kannst, was weitaus effizienter ist, als komplette Cases zu laufen und fünfmal dieselbe Schwäche zu entdecken.

Der einzige, den du nicht selbst bewerten kannst, ist der erste. Jeder glaubt, seine Struktur war auf Mechanismusebene. Lass eine im Voice-Case oben auf dieser Seite bewerten, bevor du die zehn Beispiele liest, damit du weißt, auf welchen der fünf du deine Übungsstunden wirklich ausgibst.

Der Online-Screen vor dem Case

In den meisten Regionen sind die Case-Beispiele unten nicht das Erste, was zwischen dir und einem Angebot steht. Bain screen Kandidaten zuerst mit einem Online-Assessment, am häufigsten SOVA, und ein verhauener Screen bedeutet, dass die Case-Vorbereitung nie eingesetzt wird. Der Screen testet numerisches Reasoning, logische Mustererkennung, situatives Urteilsvermögen und Verhaltenskonsistenz, was ein anderes Fähigkeitenset als Case-Lösen ist und eigene Reps braucht.

Das kostenlose SOVA-Training ist eine komplette Fünf-Fragen-Diagnose: Dateninterpretation, prozentuale Veränderung, Ratenkonversion, eine Zahlenfolge und eine abstrakte Matrix, mit jeder Antwort im Debrief durchgearbeitet. Das 29-$-Pack fügt 120 originale bewertete Items, drei komplette 30-Fragen-Mocks und sechs Fünf-Fragen-Übungen hinzu, in einem Learning-Modus, der jede Antwort erklärt, oder einem gestoppten Simulation-Modus. Situatives Urteilsvermögen ist nicht abgedeckt.

Details Abschnitt für Abschnitt, gemeldete Zeitvorgaben und was jeder Abschnitt wirklich bewertet stehen im Bain-SOVA-Testleitfaden. Der komplette Simulator liegt auf der Bain-SOVA-Übungsseite. Manche Büros nutzen TestGorilla statt oder neben SOVA, mit anderem Abschnittsmix und engerer Uhr; der Bain-TestGorilla-Leitfaden deckt diese Variante ab. Du kannst originale Übungen im TestGorilla-Stil kostenlos ausprobieren; sie sind unabhängiges Übungsmaterial, nicht das echte Assessment.

Sobald der Screen hinter dir liegt, ist der Rest deiner Vorbereitung Cases, und dahin gehen die nächsten 4.000 Wörter.

Der Private-Equity-Diligence-Archetyp und warum er der Bain-spezifische ist

Wie übst du einen Bain-Private-Equity-Case? Fahre den Fünf-Schritte-Screen unten (These, Markt, Assetqualität, Renditen, Deal Breaker) auf einen echten Deal mit Zahlen. Case 3 unten macht es auf FlexLoop: ein Einstiegsmultiple von 12,5-fach, 1,2 Prozent Wachstum in reifen Studios gegen 19 Prozent in neuen, ein 2,6-Jahre-Payback je neuem Studio und eine 2,8-fache Eigenkapitalrendite, grob 23 Prozent IRR. Dann lauf SurfacePro Materials PE Growth, einen Private-Equity-Case im Bain-Stil mit 5 Exhibits, compoundiertem Wachstum und einer Exit-Renditerechnung.

Bain fährt mehr Private-Equity-Arbeit als die beiden anderen MBB-Firmen, und das Case-Portfolio spiegelt das. Ein Bain-Kandidat, der nie einen Akquisitionscase gearbeitet hat, ist auf eine Weise exponiert, wie es ein McKinsey-Kandidat nicht ist.

Der Archetyp hat eine feste Form, und du solltest ihn aus dem Gedächtnis fahren können:

1. Die These. Warum wäre dieser Vermögenswert unter diesem Eigentümer mehr wert als unter dem aktuellen? Benenne den Wertschöpfungshebel, bevor du die Zahlen anfasst.
2. Der Markt. Wächst der Pool, und ist das Wachstum strukturell oder zyklisch? Ein Einstieg am zyklischen Peak killt ansonsten solide Deals.
3. Der Vermögenswert. Gewinnt das Ziel aus einem Grund, der den Eigentümerwechsel überlebt, oder kommt seine Performance von etwas, das der Verkäufer tat und der Käufer nicht fortsetzen kann?
4. Die Renditen. Einstiegsmultiple, die Ergebnisbrücke zum Exit, die Exit-Multiple-Annahme und ob der Hebel funktioniert.
5. Die Deal Breaker. Die zwei oder drei Befunde, die dich gehen ließen.

Die Zahl, die diese Cases entscheidet, ist fast immer die Ergebnisbrücke, und dort verlieren Kandidaten den Raum: nicht weil sie schwer ist, sondern weil sie sie bauen, ohne zu sagen, welche Zeile Wachstum, welche Marge und welche Multiple ist. Das M&A-Case-Framework deckt die komplette Struktur ab. Mach die Arithmetik zuerst reflexhaft, denn ein Diligence-Case gibt dir keine Zeit, darin langsam zu sein.

Quick Math

1. A logistics target reports $50M of revenue and $10M of EBITDA. What is the EBITDA margin, in percent?

   EBITDA margin = EBITDA / Revenue x 100. Margin is the first screen on whether the business can carry acquisition debt.

2. The sponsor buys that target for $90M and sizes debt at 4x the $10M of EBITDA. What is the entry equity check?

   Debt = Leverage multiple x EBITDA. Entry equity = Purchase price - Debt, and every return metric is measured against that check.

3. That $50M equity check returns $120M of exit equity after a five-year hold. What is the MOIC? Round to one decimal place.

   MOIC = Exit equity / Entry equity. MOIC is what an investment committee votes on, not the exit multiple by itself.

Durchgearbeiteter Auszug: Das Meridian-Synergieziel dimensionieren

Dieser Auszug fährt den Kern von Meridian Electronics aus der Tabelle oben, mit den Zahlen aus seinen eigenen Exhibits und Prompts. Arbeite jeden Schritt, bevor du ihn liest.

Der Prompt. Meridian Electronics, ein Unterhaltungselektronikhersteller mit 22 Mrd. $, hat vor sechs Monaten die Übernahme von Kestrel Electronics abgeschlossen, einem 4,5-Mrd.-$-Wettbewerber. Der Vorstand will ein Kostensynergieziel, das innerhalb von 18 Monaten geliefert werden kann. Wie viel kann der Deal einsparen?

Eine Struktur, die funktioniert. Teile Synergien in Beschaffung (Komponenten und Verpackung) und Overhead (Corporate, Standorte, IT, HR). Dimensioniere jede als adressierbare Ausgabe mal realistische Sparquote, dann prüfe die Summe gegen eine Benchmark und gegen die Zeit, die jeder Hebel braucht. In einem kandidatengeführten Raum sagst du, welchen Zweig du zuerst testest und warum.

Exhibit 1, die kombinierte Kostenbasis. Komponenten 17,2 Mrd. $, Verpackung 4 Mrd. $ und Overhead 5,3 Mrd. $, also 26,5 Mrd. $ insgesamt. Komponenten allein sind 64,9 % davon, und Komponenten plus Verpackung sind 80,0 %, weshalb die Beschaffung der erste zu testende Zweig ist.

Die Rechnung. Der Case liefert die Sparquoten, angewandt auf Kestrels Ausgaben:

Das sind 9,4 % von Kestrels 4,5-Mrd.-$-Umsatz. Die Branchenbenchmark des Cases liegt bei 2 bis 4 % des Umsatzes des kleineren Unternehmens, also 90 Mio. $ bis 180 Mio. $, sodass die modellierte Zahl aggressiv ist, nicht validiert.

Quick Math

1. Cost synergies are $2.3M of G&A, $4.1M of procurement, $1.6M of facilities and $1.5M of shared sales operations. What is the annual cost synergy total?

   Cost synergy total = the sum of every annual line, each counted at full value because the acquirer controls them.

2. Gross revenue synergies are $15M a year and you apply a 40% execution haircut. What revenue synergy do you carry into the valuation? Give the exact figure, do not round.

   Haircut revenue synergies = Gross synergies x (1 - haircut), because revenue synergies depend on customers saying yes. Carry the exact figure.

3. Standalone value is $180M, the present value of synergies is $74M, and integration costs are $31M. What is the maximum price the acquirer should pay?

   Maximum price = Standalone value + PV of synergies - Integration costs. Above it, the seller keeps the whole synergy pool.

Was eine starke Antwort sagt. „Das modellierte Ziel sind 423 Mio. $: 290 Mio. $ aus Komponenten, 70 Mio. $ aus Verpackung und 63 Mio. $ aus Overhead. Die Beschaffung trägt 360 Mio. $, 85,1 %, und das Exhibit setzt sie auf vier bis sechs Monate Implementierung, also würde ich dort zuerst die Lieferantenpreise validieren. Bei 9,4 % von Kestrels Umsatz liegt die Summe deutlich über der 2-bis-4-%-Benchmark, also würde ich sie als zu testendes Szenario präsentieren, nicht als zugesagte Zahl, bis vertragslevelnahe Belege sie stützen."

10 Bain-Übungscases mit durchgearbeiteten Lösungen

Die ersten zwei sind Bains eigene veröffentlichte Cases, mit den von Bain veröffentlichten Zahlen durchgearbeitet. Die übrigen acht sind originale Cases im Bain-Stil, gebaut auf den Archetypen, die Bain am häufigsten fragt.

Case 1: Coffee Shop Co. (Bains veröffentlichter Case)

Prompt. Ein Freund will ein Café in Cambridge, England, eröffnen, und fragt, ob das eine gute Geschäftsidee ist.

Veröffentlichte Fakten. Einwohnerzahl Cambridge 100.000. Preis je Tasse GBP 3. Kosten je Tasse GBP 1. Installationskosten GBP 245.610. Jährliche Betriebskosten GBP 163.740. Bains veröffentlichte Marktschätzung ist ungefähr 7.000.000 Tassen im Jahr.

Wie man ihn eröffnet. Benenne zuerst die Entscheidung: Es ist ein Ja oder Nein zu einer Einstandort-Investition, also ist der Test, ob erreichbares Volumen die Jahr-eins-Kostenbasis deckt. Zwei Zweige tragen den ganzen Case: Wie groß ist der Nachfragepool, und wie viele Tassen muss das Geschäft für den Break-even verkaufen? Alles andere, Wettbewerb, Standort und die Risikotoleranz des Freundes, ordnet sich darunter ein.

Dimensionierung. Bains genannter Markt von etwa 7 Millionen Tassen im Jahr ergibt grob 19.000 Tassen am Tag auf eine Bevölkerung von 100.000, also etwa 19 Tassen je 100 Einwohner pro Tag. Diese Zahl ist außer Haus gekaufter Kaffee, nicht Gesamtkonsum. Das ist die Annahme, die die meisten Kandidaten rückwärts formulieren. Sag es laut: Eine Pro-Kopf-Tageskonsumzahl enthält zu Hause gekochten Kaffee, und der adressierbare Pool für ein Geschäft ist der Außer-Haus-Anteil.

Break-even. Der Deckungsbeitrag je Tasse ist GBP 3 minus GBP 1, also GBP 2. Jahr eins muss Installation plus Betriebskosten zurückholen:

• GBP 245.610 + GBP 163.740 = GBP 409.350
• GBP 409.350 geteilt durch GBP 2 = 204.675 Tassen
• 204.675 geteilt durch 365 = etwa 561 Tassen am Tag
• 204.675 geteilt durch 7.000.000 = etwa 2,9 Prozent Marktanteil

Quick Math

1. Fixed costs are $18M and contribution margin is $8 per unit. How many whole units are needed to break even? Round up to a whole unit.

   Break-even volume = Fixed cost / Contribution margin per unit, rounded up.

2. Price increases 12% and volume falls 5%. What is the net percent change in revenue? Round to the nearest 0.1%.

   Net revenue change = (1 + Price change) x (1 + Volume change) - 1, multiplying the factors rather than adding the percentages.

3. Customer acquisition cost is $1,750 and monthly contribution per customer is $250. What is the payback period in months? Round to the nearest 0.1 month.

   Payback = Acquisition cost / Monthly contribution per customer.

Die Urteilsantwort. Drei Prozent des Markts im Jahr eins sind für ein gut gelegenes unabhängiges Geschäft erreichbar, also tötet die Arithmetik die Idee nicht. Die Nachfrage des Interviewers macht oder bricht die Antwort: 561 Tassen am Tag sind grob eine Tasse pro Minute über einen neunstündigen Geschäftstag, was eine echte betriebliche Einschränkung für Kassendurchsatz und Personal ist, nicht nur eine Marktanteilsfrage. Bains eigener Leitfaden landet auf Investitionszeitraum und Wettbewerbspositionierung als den nächsten zu verstehenden Dingen.

Empfehlung. Zu einem Test auf Standortebene fortfahren statt zu einem Ja oder Nein. Der Break-even braucht etwa 3 Prozent Anteil und eine Tasse pro Minute anhaltenden Durchsatz, was an einem Standort mit hohem Fußverkehr plausibel ist und an einem Nebenstandort nicht. Der nächste Test ist eine zweiwöchige Frequenzzählung an den drei Kandidatenstandorten, denn die Standortwahl, nicht der Markt, entscheidet diese Investition.

Wo Kandidaten ihn verlieren. Den Jahr-eins-Break-even als nur Betriebskosten zu behandeln. Die Installationskosten versenken sich im Jahr eins, und Bains veröffentlichte Antwort schließt sie ein. Sie auszuschließen ergibt 81.870 Tassen und eine substanziell leichtere, falsche Antwort.

Sizing-Eröffnungen wie diese sind die schnellste Stelle, um Punkte zu holen, weil die Annahmenkette sichtbar und bewertbar ist. Mach jetzt einen gestoppten Rep und sieh, wo deine Treiberkette markiert wird.

Case 2: FashionCo. (Bains veröffentlichter Case)

Prompt. Ein Damenmodehändler hat fünf Jahre in Folge Umsatzrückgänge erlebt. Der CEO will wissen warum und was vor dem nächsten Managementmeeting getan werden kann, um das Umsatzwachstum zu treiben.

Veröffentlichte Fakten. 10 Millionen Kunden, flach. Durchschnittliche Jahresausgabe USD 100. Zwei Optionen auf dem Tisch.

• Option A, ein Treueprogramm: 25 Prozent der Kunden nehmen im Jahr eins teil, jeder zahlt eine einmalige Aktivierungsgebühr von USD 50 und erhält einen dauerhaften Rabatt von 20 Prozent.
• Option B, intermittierende Schlussverkäufe: 20 Prozent Rabatt für drei Monate im Jahr, in denen sich das Verkaufsvolumen verdoppelt.

Wie man ihn eröffnet. Diagnose und Optionen sind zwei getrennte Jobs, und Kandidaten, die sie vermischen, verlieren die Kontrolle über den Case. Der Diagnosezweig ist Markttrends (wohin die Damenmodeausgaben über fünf Jahre gewandert sind und welche Neuankömmlinge sie erfasst haben) und Konsumententrends (was Käuferinnen jetzt wollen, das dieser Händler nicht anbietet). Der Optionenzweig ist Arithmetik. Rechne die Arithmetik, dann hol die Diagnose zurück, denn die Arithmetik allein kann einen fünfjährigen strukturellen Rückgang nicht beantworten.

Basis. 10.000.000 Kunden mal USD 100 ergibt USD 1.000 Mio. im Jahr.

Option A durchgearbeitet.

• Teilnehmerinnen: 10 Mio. mal 25 Prozent = 2,5 Mio. Nichtteilnehmerinnen: 7,5 Mio.
• Umsatz Nichtteilnehmerinnen: 7,5 Mio. mal USD 100 = USD 750 Mio.
• Ausgabe der Teilnehmerinnen nach 20-prozentigem Rabatt: USD 80 je, also 2,5 Mio. mal USD 80 = USD 200 Mio.
• Aktivierungsgebühren: 2,5 Mio. mal USD 50 = USD 125 Mio.
• Gesamt: 750 + 200 + 125 = USD 1.075 Mio., ein Uplift von USD 75 Mio.

Option B durchgearbeitet.

• Basisumsatz in den drei Rabattmonaten: USD 1.000 Mio. geteilt durch 4 = USD 250 Mio.
• Volumen verdoppelt sich und Preis fällt 20 Prozent: USD 250 Mio. mal 2 mal 0,8 = USD 400 Mio.
• Die anderen neun Monate sind unverändert: USD 750 Mio.
• Gesamt: 750 + 400 = USD 1.150 Mio., ein Uplift von USD 150 Mio.

Übe die Prozentrechnung, bevor du prüfst, von welchen Umsatzannahmen die Empfehlung abhängt.

Quick Math

1. What is 14% of $450M?

   Build the percentage from 10% and 1% blocks instead of multiplying directly.

2. Margin moves from 17% to 26%. What is the change in percentage points?

   Percentage-point change = Ending percentage - Starting percentage, kept in points, not converted to a relative percent.

3. Revenue goes from $140M to $175M. What is the percent growth?

   Percent growth = (Ending value - Starting value) / Starting value.

Sensitivität, und sag das laut. Die Antwort der Option A schwingt vollständig an der Aktivierungsgebühr. Streiche sie, und das Programm ist ein Umsatzverlust von 50 Mio. $, kein Gewinn von 75 Mio. $, weil du einem Viertel der Basis einen permanenten 20-Prozent-Rabatt gibst. Jede Antwort, die eine einzelne Zahl zitiert, ohne diese Abhängigkeit zu nennen, ist unvollständig. Die Antwort der Option B hängt daran, dass die Verdopplung hält, und eine Volumenverdopplung bei 20 Prozent Rabatt ist eine aggressive Annahme, die man ohne Test nicht akzeptieren sollte.

Empfehlung. Auf den angegebenen Annahmen produziert Option B den größeren Einjahresumsatzlift, grob das Doppelte von Option A. Aber Option A ist die einzige der beiden, die eine dauerhafte Kundenbeziehung aufbaut, und Option B trainiert die Basis, auf das Rabattfenster zu warten, was genau ist, wie ein Fünf-Jahres-Rückgang schlimmer statt besser wird. Die stärkste Antwort sagt: Fahre Option B dieses Jahr für die Liquidität, fahre sie nicht zweimal, und nutze das Jahr, um das Sortimentsproblem zu reparieren, denn keine Option adressiert, warum Kunden gingen. Der nächste Test ist, ob die über fünf Jahre verlorenen Kunden zu einem bestimmten Wettbewerber oder aus der Kategorie gingen.

Wo Kandidaten ihn verlieren. „B, es macht mehr Geld" zu antworten und aufzuhören. Der veröffentlichte Case ist keine Rechenübung, sondern ein Test, ob du bemerkst, dass beide Optionen Promotions sind und das Problem des Kunden fünf Jahre struktureller Rückgang ist.

Case 3: Private-Equity-Diligence, Boutique-Fitness-Roll-up

Prompt. Ein Mid-Market-Private-Equity-Fonds erwägt, FlexLoop, eine Boutique-Fitness-Kette mit 42 Studios, für USD 180 Mio. zu erwerben. Sollten sie fortfahren?

Fakten auf Anfrage. Umsatz USD 96 Mio. EBITDA USD 14,4 Mio., eine Marge von 15 Prozent. 84.000 Mitglieder zu durchschnittlich USD 95 im Monat. Monatliches Churn von 4,5 Prozent. Neubaustudiokosten USD 1,1 Mio., mit USD 420K EBITDA bis Jahr drei.

Exhibit. Same-Studio-Umsatzwachstum, letzte zwölf Monate: 26 seit mehr als drei Jahren geöffnete Studios wuchsen 1,2 Prozent; 16 seit weniger als drei Jahren geöffnete wuchsen 19 Prozent.

Die Struktur. These, Markt, Assetqualität, Renditen, Deal Breaker. Sag vornherein, dass das Einstiegsmultiple 180 geteilt durch 14,4 ist, also 12,5-faches EBITDA, und dass ein 12,5-faches Multiple auf eine Kette, die in ihrer reifen Basis mit 1,2 Prozent wächst, nur verteidigbar ist, wenn der Käufer neue Einheiten profitabel bauen kann.

Der entscheidende Befund. Die 1,2-Prozent-gegen-19-Prozent-Spaltung ist der ganze Case. Das Blended-Wachstum sieht gesund aus, aber alles davon kommt von unreifen Studios in der Rampe, nicht davon, dass das Geschäft besser wird. Das ist also kein Wachstumsasset, sondern eine Einheitenentwicklungsgeschichte, und die Diligence-Frage wird, ob neue Einheiten funktionieren, statt ob die aktuellen funktionieren.

Churn-Mathematik. Bei 4,5 Prozent monatlichem Churn bleibt das durchschnittliche Mitglied 1 geteilt durch 0,045, etwa 22 Monate, und die Jahresretention ist 0,955 hoch zwölf, etwa 58 Prozent. Die Basis verliert grob 42 Prozent der Mitglieder im Jahr und muss sie nur zum Stillstand ersetzen. Das ist normal für Boutique-Fitness und auch der Grund, warum das Wachstum der reifen Studios 1,2 Prozent ist.

Einheitsökonomie. Ein neues Studio kostet USD 1,1 Mio. und produziert USD 420K EBITDA in Reife, ein 2,6-Jahre-Payback. Das ist echt gut, und es ist der Grund, warum der Deal nicht tot ist.

Renditebrücke. Nimm an, der Sponsor öffnet 10 Studios im Jahr über vier Jahre, 40 neue Einheiten, USD 44 Mio. Capex aus Cashflow finanziert.

• EBITDA beim Exit: USD 14,4 Mio. plus 40 mal USD 420K = USD 14,4 Mio. + USD 16,8 Mio. = USD 31,2 Mio.
• Exit zu einem bewusst niedrigeren 11-fachen: USD 343 Mio. Unternehmenswert
• Einstiegs-EV USD 180 Mio. zu Exit-EV USD 343 Mio. ist 1,9-fach über fünf Jahre, etwa 14 Prozent EV-Wachstum im Jahr
• Bei USD 90 Mio. flach gehaltener Schulden geht das Eigenkapital von USD 90 Mio. auf USD 253 Mio., 2,8-fach, grob 23 Prozent IRR

Empfehlung. Fortfahren, aber nicht zu USD 180 Mio. auf diesem Bauplan. Die Renditen überspringen eine 20-Prozent-Hürde nur, wenn alle 40 Einheiten USD 420K erreichen, was weder Kannibalisierung noch Standortqualitätsverfall über eine Verdopplung des Portfolios annimmt, und die besten Standorte werden üblicherweise zuerst genommen. Die zwei in der Diligence zu testenden Deal Breaker: ob die letzte Studio-Kohorte die USD-420K-Zahl erreicht oder eine niedrigere, und ob die Mitgliedschaftspreise gestiegen sind oder der USD-95-Durchschnitt durch einen Mixwechsel geschmeichelt ist. Wenn das Kohorten-EBITDA abfällt, ist das Modell 10-fach wert, nicht 12,5.

Case 4: Profitabilität, Margenreset eines europäischen Modehändlers

Prompt. Ein europäischer Modehändler mit EUR 814 Mio. Umsatz hat über drei Jahre gesehen, wie die Bruttomarge von etwa 45 auf 41 Prozent fiel. Das EBIT hat sich halbiert. Der CEO will die Marge zurück.

Fakten auf Anfrage. 15 Millionen verkaufte Einheiten, grob flach. Wareneinsatz EUR 30 je Einheit, stabil. Vollpreis-Durchschnittsverkaufspreis EUR 58, stabil. Der Markdown-Anteil der Einheiten ist von 22 auf 31 Prozent gestiegen. Der Markdown-Durchschnittsverkaufspreis ist von EUR 41 auf EUR 35 gefallen.

Die Struktur. Bei flachen Einheiten und flachen Stückkosten ist das weder ein Kosten- noch ein Nachfrageproblem. Es ist ein Preisdurchsetzungsproblem, und es gibt exakt zwei Mechanismen: mehr Einheiten gehen durch Markdown, und jede Markdown-Einheit erlöst weniger. Quantifiziere beide, bevor du irgendetwas empfiehlst.

Durchgearbeitete Mathematik, vor drei Jahren.

• Vollpreis: 15 Mio. mal 78 Prozent = 11,7 Mio. Einheiten mal EUR 58 = EUR 678,6 Mio.
• Markdown: 15 Mio. mal 22 Prozent = 3,3 Mio. Einheiten mal EUR 41 = EUR 135,3 Mio.
• Umsatz EUR 813,9 Mio., COGS 15 Mio. mal EUR 30 = EUR 450 Mio., Bruttogewinn EUR 363,9 Mio., Marge 44,7 Prozent

Durchgearbeitete Mathematik, heute.

• Vollpreis: 10,35 Mio. Einheiten mal EUR 58 = EUR 600,3 Mio.
• Markdown: 4,65 Mio. Einheiten mal EUR 35 = EUR 162,8 Mio.
• Umsatz EUR 763,1 Mio., COGS EUR 450 Mio., Bruttogewinn EUR 313,1 Mio., Marge 41,0 Prozent

Dieselben 15 Millionen Einheiten erzeugen jetzt EUR 51 Mio. weniger Umsatz und EUR 51 Mio. weniger Bruttogewinn. Der gemischte Verkaufspreis fiel von EUR 54,3 auf EUR 50,9.

Die Falle, und sie ist der ganze Case. Der offensichtliche Hebel ist, den Einkauf zu kürzen. Kaufe 12 Prozent weniger Einheiten, verkaufe einen höheren Anteil zu Vollpreis, und der Margenprozentsatz verbessert sich. Rechne es: 13,2 Mio. Einheiten, Markdown zurück auf 24 Prozent, Markdown-Preis erholt auf EUR 38 ergibt Umsatz von etwa EUR 702 Mio., COGS von EUR 396 Mio., Bruttogewinn von EUR 306 Mio. bei einer Marge von 43,6 Prozent. Der Margenprozentsatz stieg, und die Bruttogewinn-Euro fielen. Ein Kandidat, der das empfiehlt, weil der Prozentsatz besser wurde, ist durch den kommerziellen Urteilstest gefallen, den Bain am stärksten gewichtet.

Der Hebel, der funktioniert. Die Markdown-Rate an der Quelle angreifen: Einkaufspräzision und Neuheitskadenz, damit dieselben 15 Mio. Einheiten mit besserem Mix verkauft werden. Bei 15 Mio. Einheiten, Markdown-Anteil zurück auf 24 Prozent, Markdown-Preis erholt auf EUR 38, ist der Umsatz EUR 798 Mio. gegen EUR 450 Mio. COGS, Bruttogewinn EUR 348 Mio., Marge 43,6 Prozent. Gleicher Margenprozentsatz wie der Einkaufsschnitt, EUR 42 Mio. mehr Bruttogewinn.

Empfehlung. Repariere die Markdown-Rate, kürze nicht den Einkauf. Die zwei Wege landen auf derselben 43,6-Prozent-Marge und liegen EUR 42 Mio. im Bruttogewinn auseinander, und das ist die Zahl, die das Geschäft bezahlt. Das Hauptrisiko ist, dass die 24-Prozent-Markdown-Rate nicht zurückholbar ist, wenn das Sortimentsproblem strukturell statt ein Einkaufsfehler ist. Der nächste Test ist die Markdown-Rate je Kategorie: Konzentriert sie sich auf zwei oder drei Abteilungen, ist es ein Einkaufsfix; ist sie gleichmäßig über das Sortiment, hat die Marke ein Begehrlichkeitsproblem, und das wird ein viel längeres Gespräch.

Case 5: Markteintritt, Heimbatteriespeicher in Texas

Prompt. Ein europäisches Heimenergieunternehmen will in den texanischen Markt für Wohnbatteriespeicher eintreten. Sollte es, und wie?

Fakten auf Anfrage. 11,0 Mio. Haushalte in Texas. Etwa 62 Prozent eigentümerbewohnte Einfamilienhäuser. Rund 4 Prozent davon haben Solar. Etwa 95.000 neue Wohnsolaranlagen im Jahr, mit 28 Prozent Batterie-Attach-Rate. Retrofit-Rate auf dem bestehenden Solarbestand etwa 6 Prozent im Jahr. Installierter Systempreis USD 11.500. Deckungsbeitragsmarge 22 Prozent. Fixe Eintrittskosten USD 14 Mio. für ein Installationsnetz, Genehmigungen und Bestand. Der Plan nimmt 8 Prozent Anteil bis Jahr drei an.

Den Pool dimensionieren.

• Eigentümerbewohnte Einfamilienhäuser: 11,0 Mio. mal 62 Prozent = 6,8 Mio. Haushalte
• Mit Solar: 6,8 Mio. mal 4 Prozent = 272.000 Haushalte
• Attach bei Neuinstallationen: 95.000 mal 28 Prozent = 26.600 Einheiten im Jahr
• Retrofit: 272.000 mal 6 Prozent = 16.300 Einheiten im Jahr
• Adressierbar: etwa 42.900 Einheiten im Jahr, oder USD 493 Mio. bei USD 11.500

Der Plan, getestet. Acht Prozent Anteil sind 3.430 Einheiten, USD 39,5 Mio. Umsatz und USD 8,7 Mio. Deckungsbeitrag bei 22-prozentiger Marge. Gegen USD 14 Mio. Fixkosten erreicht der Plan im Jahr drei kein Break-even.

Break-even-Anteil. Der Deckungsbeitrag je Einheit ist USD 11.500 mal 22 Prozent = USD 2.530. USD 14 Mio. geteilt durch USD 2.530 = 5.534 Einheiten, was 12,9 Prozent Anteil ist. Der Plan braucht 61 Prozent mehr Anteil, als er annimmt, nur um seine eigenen Fixkosten zu decken.

Der Urteilszug. Halte nicht bei „der Eintritt scheitert" an. Die Zahl, die scheitert, sind die Fixkosten, nicht der Markt. Ein USD-493-Mio.-Markt, der mit Solar-Attach wächst, ist echt attraktiv; ein USD-14-Mio.-eigenes Installationsnetz in einem Staat mit etablierter unabhängiger Installationsbasis ist der falsche Weg, ihn zu erreichen.

Empfehlung. Eintreten, aber über Installationspartnerschaften statt ein eigenes Netz. Die USD 14 Mio. Fixkosten in eine Kanalmarge je Einheit zu verwandeln macht den 8-Prozent-Plan im Jahr zwei profitabel statt im Jahr drei unprofitabel, zum Preis einer niedrigeren Deckungsbeitragsmarge und weniger Kontrolle über die Kundenbeziehung. Das Hauptrisiko ist Kanalabhängigkeit: Dieselben Partner werden konkurrierende Batterien tragen. Der nächste Test ist, ob die Top-20-Installateure in Texas Volumenzusagen unterschreiben, denn darauf ruht die ganze Empfehlung.

Case 6: Operations, Durchsatz einer Motorradfabrik

Prompt. Das Flaggschiff-Werk eines Motorradherstellers produziert 176 Einheiten am Tag gegen eine Konstruktionskapazität von 240. Die Nachfrage übersteigt das Angebot, und der Kunde will die Lücke ohne neue Kapitallinien schließen.

Fakten auf Anfrage. Drei Montagelinien, 480-Minuten-Schichten. Verfügbarkeit 84 Prozent, Leistung 91 Prozent, Qualitätsausbeute 96 Prozent. Ungeplante Umrüstungen verbrauchen 68 Minuten je Schicht. Deckungsbeitrag je Einheit USD 1.450. 240 Produktionstage im Jahr. Ein Umrüstungsreduktionsprogramm würde USD 900K kosten.

Die Struktur. Durchsatzlücken zerlegen sich sauber in Verfügbarkeit, Geschwindigkeit und Ausbeute. Eröffne nicht mit einem Kostensenkungsbaum; der Kunde ist angebotsbeschränkt, also ist jede zurückgewonnene Einheit eine verkaufte Einheit, und der ganze Case dreht sich um die Multiplikation.

Durchgearbeitete Mathematik.

• Gesamtanlageneffektivität: 0,84 mal 0,91 mal 0,96 = 73,4 Prozent
• 240 mal 73,4 Prozent = 176 Einheiten am Tag, was sich mit der beobachteten Zahl rechnet

Hebel eins, Umrüstungen. Die Umrüstzeit von 68 auf 34 Minuten je Schicht zu senken gibt 34 Minuten von 480 zurück, etwa 7 Prozentpunkte Verfügbarkeit, und bringt sie auf 91 Prozent.

• 0,91 mal 0,91 mal 0,96 = 79,5 Prozent
• 240 mal 79,5 Prozent = 191 Einheiten am Tag, plus 15 am Tag
• 15 mal USD 1.450 mal 240 Tage = USD 5,2 Mio. im Jahr
• Gegen USD 900K Programmkosten ist der Payback etwa 2,1 Monate

Hebel zwei, Ausbeute. Die Qualitätsausbeute von 96 auf 98,5 Prozent zu heben bringt die OEE auf 81,6 Prozent und die Produktion auf etwa 196 am Tag, weitere 5 Einheiten, die USD 1,7 Mio. im Jahr wert sind.

Empfehlung. Das Umrüstprogramm zuerst fahren. Es bringt USD 5,2 Mio. im Jahr für USD 900K und zahlt sich innerhalb eines Quartals zurück, und es ist der einzige Hebel, der keine Engineering-Änderung am Produkt braucht. Sequenziere die Ausbeutearbeit dahinter, denn die Ausschussanalyse braucht ein Quartal, und beide Programme konkurrieren um dasselbe Industrial-Engineering-Team. Das Hauptrisiko ist, dass das 34-Minuten-Umrüstziel auf der ältesten der drei Linien nicht erreichbar ist. Der nächste Test ist ein Einlinienversuch, bevor das Programm über alle drei finanziert wird.

Case 7: Kanalprofitabilität, Unterhaltungselektronik-Distributor

Prompt. Ein Unterhaltungselektronik-Distributor hat über drei Jahre gesehen, wie das EBIT von USD 28,7 Mio. auf USD 16,4 Mio. fiel, während der Umsatz von USD 390 Mio. auf USD 410 Mio. wuchs. Warum, und was sollten sie tun?

Exhibit, EBIT je Kanal.

Die offensichtliche Antwort, und warum sie falsch ist. Jeder sagt dasselbe: Der E-Commerce wuchs 71 Prozent bei niedriger Marge, also zerstörte der Mixwechsel die GuV. Teste es, bevor du es sagst.

Die Zerlegung, und das ist der Punkt des Cases. Wende den heutigen Umsatzmix auf die alten Margen an:

• Retail: USD 230 Mio. mal 9,5 Prozent = USD 21,9 Mio.
• E-Commerce: USD 120 Mio. mal 3,0 Prozent = USD 3,6 Mio.
• B2B: USD 60 Mio. mal 2,6 Prozent = USD 1,6 Mio.
• Summe zu alten Margen: USD 27,0 Mio.

Also kostet der Mixwechsel USD 28,7 Mio. minus USD 27,0 Mio. = USD 1,7 Mio. Die Margenerosion innerhalb der Kanäle kostet USD 27,0 Mio. minus USD 16,4 Mio. = USD 10,6 Mio. Das sind 86 Prozent des Rückgangs, und der Großteil sitzt im Retail, dem Kanal, den alle für gesund hielten.

In den Retail graben. Von den 3 Punkten Retail-Margenverlust fielen die Lieferantenrabatte von 3,1 auf 1,4 Prozent des Retail-Umsatzes, was 1,7 Punkte sind, USD 3,9 Mio. Der Rest ist Fracht und eine Retourenrate, die von 7 auf 11 Prozent gedriftet ist.

Empfehlung. Repariere den Retail, bevor du den E-Commerce anfasst. Die Rabattstufen neu zu verhandeln und die Retourenrate zurück auf 8 Prozent zu bringen, holt den Großteil der USD 10,6 Mio. zurück, und keins davon erfordert eine strategische Entscheidung über den Kanalmix. Den E-Commerce neu zu bepreisen ist der zweite Zug, nicht der erste, und ihn abzuschneiden würde 71 Prozent Umsatzwachstum hingeben, um USD 1,7 Mio. des Problems zu lösen. Das Hauptrisiko ist, dass die Rabattstufen fielen, weil Volumenzusagen verfehlt wurden; dann sind sie per Verhandlung nicht zurückholbar. Der nächste Test sind die Rabattvertragsbedingungen gegen die tatsächlichen Volumen je Lieferant.

Warum das ein Bain-Case ist. Das Exhibit lädt zur falschen Antwort ein, und der Interviewer lässt dich sie geben. Der bewertete Moment ist, ob du zerlegst, bevor du schließt.

Case 8: Wachstum, Hundetagesstätte zu einer Tierklinikkette hinzufügen

Prompt. Eine Tierklinikkette mit 340 Kliniken erwägt, Hundetagesbetreuung und -pension anzubieten. Lohnt es sich, und wo?

Fakten auf Anfrage. 131 Mio. US-Haushalte, 66 Prozent haben ein Haustier, etwa 51 Mio. einen Hund. Etwa 18 Prozent der Hundehaushalte nutzen bezahlte Betreuung oder Pension, zu durchschnittlich USD 640 im Jahr. Je Klinik Einzugsgebiet: 42.000 Haushalte, 39 Prozent mit Hund. Ausbau USD 185K je Klinik. Deckungsbeitragsmarge 31 Prozent. Nur 120 der 340 Kliniken haben freie Fläche.

Den Markt dimensionieren.

• Hundehaushalte, die bezahlte Betreuung nutzen: 51 Mio. mal 18 Prozent = 9,2 Mio. Haushalte
• Markt: 9,2 Mio. mal USD 640 = etwa USD 5,9 Mrd.

Eine einzelne Klinik dimensionieren.

• Hundehaushalte im Einzugsgebiet: 42.000 mal 39 Prozent = 16.400
• Nutzer bezahlter Betreuung: 16.400 mal 18 Prozent = 2.950
• Bei 12 Prozent Erfassung: 354 Kunden mal USD 640 = USD 227K Umsatz
• Deckungsbeitrag: USD 227K mal 31 Prozent = USD 70K im Jahr
• Gegen USD 185K Ausbau ist der Payback 2,6 Jahre

Es skalieren. Über die 120 eligible Kliniken: USD 8,4 Mio. jährlicher Deckungsbeitrag gegen USD 22,2 Mio. Capex, derselbe 2,6-Jahre-Payback. Das ist akzeptabel, aber nicht aufregend für ein Service-Add-on, und der Durchschnitt versteckt die Verteilung.

Der Urteilszug. Zwölf Prozent Erfassung in einem Einzugsgebiet mit 2.950 bestehenden Nutzern bezahlter Betreuung setzt voraus, dass die Kette allein über Bequemlichkeit gegen etablierte Betreiber gewinnt. In Einzugsgebieten mit hoher Hundedichte produziert dieselbe 12-Prozent-Quote substantiell mehr Kunden auf demselben festen Ausbau, also ist der Payback am oberen Ende der Verteilung viel besser und am unteren viel schlechter.

Empfehlung. Nicht auf 120 Kliniken ausrollen. Pilote in den 40 Kliniken mit den höchstdichtesten Hunde-Einzugsgebieten, wo dieselben USD 185K Ausbau einen größeren Nutzerpool bedienen, und setze eine Erfassungsraten-Hürde, bevor der Rest finanziert wird. Das Hauptrisiko ist, dass Tierkliniken eine klinische Assoziation tragen, die sie zu einer schlechten Betreuungsmarke macht. Der nächste Test ist die Erfassungsrate des Piloten im Monat sechs gegen die 12-Prozent-Annahme.

Case 9: Preissetzung, ein Lebensmittel-Abo

Prompt. Ein Online-Lebensmittelhändler hat 640.000 Abonnenten, die USD 12,99 im Monat für kostenlose Lieferung zahlen. Die Finanzabteilung will es auf USD 15,99 erhöhen. Sollten sie?

Fakten auf Anfrage. Ein Test über 40.000 Abonnenten zeigte 9 Prozent Kündigungen innerhalb von 90 Tagen zum höheren Preis. Abonnenten generieren USD 46 im Monat Bruttogewinn auf ihren Einkaufskörben. Nicht-Abonnenten, die kündigen, fallen auf grob ein Drittel ihrer bisherigen Bestellfrequenz.

Die Abozeile allein.

• Heute: 640.000 mal USD 12,99 mal 12 = USD 99,8 Mio.
• Danach: 640.000 mal 91 Prozent = 582.400 Abonnenten mal USD 15,99 mal 12 = USD 111,8 Mio.
• Uplift: plus USD 12,0 Mio., fast alles Marge

An diesem Punkt empfehlen die meisten Kandidaten die Erhöhung. Es ist die falsche Antwort, und der Interviewer wartet.

Die Warenkorbzeile.

• Verlorene Abonnenten: 640.000 mal 9 Prozent = 57.600
• Bruttogewinn, den sie trugen: 57.600 mal USD 46 mal 12 = USD 31,8 Mio. im Jahr
• Selbst wenn gekündigte Abonnenten mit einem Drittel ihrer Frequenz weiterbestellen, kommen grob USD 21 Mio. dieses Bruttogewinns nicht zurück

Netto. USD 12,0 Mio. gewonnen auf der Abozeile gegen grob USD 21 Mio. verloren auf Körben ist ein Nettoverlust von etwa USD 9 Mio., und das auf der optimistischen Restbestellungsannahme. Das Abo ist kein Gewinnzentrum, es ist der Mechanismus, der die Bestellfrequenz hält.

Empfehlung. Den Kopfpreis halten. Wenn das Finanzziel unverhandelbar ist, erhöhe ihn nur für die Kohorte, deren Lebensmittel-Bruttogewinn niedrig genug ist, dass ihr Verlust neutral ist, was die Testdaten direkt identifizieren können. Das Hauptrisiko ist, dass ein segmentierter Preis öffentlich wird und Vertrauen beschädigt, was im Lebensmittelbereich ein echter Reputationsschaden ist. Der nächste Test ist eine Kohortenanalyse des Bruttogewinns je Abonnent, denn die Antwort ändert sich vollständig je Dezil.

Case 10: Wachstum, ein Spezialitätenkaffee-Großhändler

Prompt. Ein Spezialitätenkaffeeröster verkauft USD 62 Mio. im Jahr, 70 Prozent im Großhandel an Cafés und 30 Prozent direkt an Verbraucher online. Der Vorstand will den Umsatz in vier Jahren verdoppeln. Was ist der Weg?

Fakten auf Anfrage. Großhandels-Bruttomarge 26 Prozent, Direkt 58 Prozent. Großhandelskonten zählen 1.100 mit 8 Prozent jährlichem Kontenchurn. Direkt: 84.000 Kunden, durchschnittliche Bestellung USD 48, 4,1 Bestellungen im Jahr, Kundenakquisitionskosten USD 38, Erstjahresretention 41 Prozent.

Die Struktur. Verdopplung von USD 62 Mio. auf USD 124 Mio. in vier Jahren ist 19 Prozent compoundiertes Wachstum. Es gibt drei arithmetische Wege: mehr Großhandelskonten, mehr Umsatz je Großhandelskonto oder den Direktweg skalieren. Dimensioniere jeden, bevor du wählst, denn der Vorstand wird annehmen, die Antwort sei „mach alle drei".

Großhandelsweg. 1.100 Konten, die USD 43,4 Mio. produzieren, sind etwa USD 39.500 je Konto. Den Großhandel auf USD 87 Mio. zu bringen bräuchte rund 1.100 Netto-Neukonten, also eine Verdopplung der Kontenbasis, während jährlich 8 Prozent Churn ersetzt werden müssen, etwa 1.450 insgesamt neu gewonnene Großhandelskunden über vier Jahre, rund 30 im Monat, gegen ein Vertriebsteam, das aktuell etwa 12 gewinnt. Das ist ein Einstellungsplan, keine Strategie, und er verdoppelt ein Geschäft mit 26-prozentiger Marge.

Direktweg. 84.000 Kunden zu USD 48 mal 4,1 Bestellungen sind USD 16,5 Mio. Den Direktweg auf USD 50 Mio. zu skalieren bedeutet etwa 254.000 Kunden, also grob 170.000 Nettozugänge. Bei 41 Prozent Erstjahresretention erfordert das etwa 415.000 Bruttoakquisitionen, und bei USD 38 Akquisitionskosten sind das USD 15,8 Mio. Ausgaben, gegen einen Erstjahres-Bruttogewinn je Kunde von USD 48 mal 4,1 mal 58 Prozent, etwa USD 114. Die Einheitsökonomie funktioniert, komfortabel. Die Volumenannahme ist der fragile Teil.

Die Urteilsantwort. Der Margenunterschied entscheidet. Jeder Dollar Direktumsatz trägt 58 Cent Bruttogewinn gegen 26 Cent im Großhandel, also wächst ein Mixwechsel Richtung Direkt den Gewinn mehr als doppelt so schnell wie den Umsatz. Die Retentionszahl ist die echte Einschränkung: Bei 41 Prozent füllt das Geschäft zwei Drittel seiner Direktbasis jedes Jahr nach, und die Retention auf 55 Prozent zu heben senkt die nötigen Bruttoakquisitionen von 415.000 auf etwa 309.000 und die Ausgaben von USD 15,8 Mio. auf USD 11,7 Mio.

Empfehlung. Mit Direkt führen und die Retention reparieren, bevor die Ausgaben skaliert werden. Direkt von USD 16,5 Mio. auf USD 50 Mio. zu bringen, während Großhandel bescheiden auf USD 74 Mio. wächst, erreicht das USD-124-Mio.-Ziel und verdreifacht grob den Bruttogewinn, gegen einen großhandelsgeführten Weg, der denselben Umsatz mit weit weniger Gewinn erreichen würde. Das Hauptrisiko ist Kanalkonflikt, denn die Großhandels-Café-Konten werden es nicht genießen, von der eigenen Website des Rösters unterboten zu werden. Der nächste Test ist eine Retentionskohortenanalyse: Wenn die 41 Prozent ein Produktproblem statt ein Marketingproblem sind, ändert sich der ganze Plan.

Selbstdiagnose: Übst du wie ein Bain-Kandidat?

Arbeite die zehn Cases, dann beantworte diese ehrlich. Jede bildet auf einen spezifischen Fehler ab, den die Beispiele oben entblößen sollen.

1. Trug deine Empfehlung jedes Mal eine Zahl? „Repariere die Markdown-Rate" ist eine Beobachtung. „Repariere die Markdown-Rate statt den Einkauf zu kürzen: die zwei Wege landen auf demselben Margenprozentsatz und liegen EUR 42 Mio. im Bruttogewinn auseinander" ist eine Empfehlung. Bain bewertet die zweite.
2. Hast du zerlegt, bevor du geschlossen hast? Case 7 reicht dir eine offensichtliche Antwort, die 14 Prozent des Problems ist. Wenn du sie genommen hast, machst du Pattern-Matching statt Analyse.
3. Hast du bemerkt, wann die arithmetische Antwort die falsche war? Cases 4 und 9 haben beide eine Rechnung, die in eine Richtung zeigt, und eine kommerzielle Antwort, die in die andere zeigt. Diese Lücke ist das Bain-spezifischste Ding auf dieser Seite.
4. Hast du die Sensitivität benannt? Option A in Case 2 schwingt von plus USD 75 Mio. auf minus USD 50 Mio. an einer Annahme. Die Schwankung zu benennen ist mehr wert als die Punktschätzung.
5. Hast du einen nächsten Test genannt? Jede Empfehlung oben endet mit dem, was du als Nächstes prüfen würdest. Bain-Interviewer fragen fast jedes Mal „Was würdest du gern wissen?", und Kandidaten, die nicht darüber nachgedacht haben, stecken fest.
6. Konntest du alles laut zusammenhalten, unter Zeit? Einen durchgearbeiteten Case zu lesen und einen zu liefern sind verschiedene Fähigkeiten, und die zweite ist die, die bewertet wird.

Verbinde die Schritte im Case Craft Beverage Acquisition und vergleiche seine Empfehlung mit deiner eigenen.

Strukturiere einen echten Bain-M&A-Case. The leading US craft beer company wants to buy a fast growing hard seltzer brand to escape slowing growth. Answer this Bain M&A case step in the article, then continue the full case. Continue the full case on Road to Offer

Bains offizielle Übungsressourcen

Bain veröffentlicht eine kleine Menge Material direkt, und es lohnt sich, sie vor allem anderen durchzuarbeiten, weil es der einzige Inhalt ist, der von den Leuten geschrieben wurde, die dich interviewen werden.

• Coffee Shop Co., ein schriftlicher Market-Sizing- und Break-even-Case, veröffentlicht auf Bains Coffee-Case-Studienseite. Oben als Case 1 vollständig durchgearbeitet.
• FashionCo., ein schriftlicher Umsatzwachstumscase mit zwei quantifizierten Optionen, veröffentlicht auf Bains Mode-Case-Studienseite. Oben als Case 2 vollständig durchgearbeitet.
• Mock-Interview-Videos für die Stufen Associate Consultant und Consultant, verlinkt von Bains Interviewseite. Schau sie dir für das Tempo an und dafür, wie Bain-Interviewer wirklich nachfragen, was schriftliche Cases dir nicht zeigen können.
• Bains eigene Aussage, was es bewertet: die Fähigkeit, vernünftige Annahmen zu treffen, schnell zu rechnen und konstruktiv auf den Ideen anderer aufzubauen, mit dem Hinweis, dass es nicht unbedingt eine richtige Antwort gibt.

Bain veröffentlicht kein Casebook-PDF. Zusammenstellungen, die unter diesem Namen kursieren, sind Material von Uni-Beratungsclubs, und sie taugen für Promptvolumen, tragen aber kein Signal darüber, wie Bain bewertet.

Wie du diese zehn Cases nutzt

Durchgearbeitete Cases zu lesen ist Vorbereitung auf die Übung, nicht die Übung selbst. Nutze jeden zweimal: einmal kalt mit abgedeckter Antwort, einmal als Referenz, nachdem du deine eigene geschrieben hast.

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1

Das Format verstehen

15 Schritte

• Lerne, Cases zu lösenGeführtes Lernen · 35 min
• Die Methode fürs Case-InterviewLektion · 8 min
• Profitabilität und Turnaround: AfrihealÜbung · 5 min
• Profitabilität und Turnaround: Berty BankÜbung · 5 min

Für jeden Case:

1. Lies nur den Prompt und die Fakten. Decke alles andere ab.
2. Schreibe deine Struktur in zwei Minuten. Benenne Mechanismen, nicht Kategorien.
3. Arbeite die Arithmetik auf Papier, mit an jedem Schritt angehängten Einheiten.
4. Sag deine Empfehlung laut in unter 60 Sekunden, mit einer Zahl, einem Risiko und einem nächsten Test.
5. Decke die durchgearbeitete Lösung auf und finde die erste Stelle, wo deine Kette divergierte. Diese Divergenz, nicht die Endantwort, ist dein Übungsziel.

Dann verdrahte jede Schwäche mit einem spezifischen Rep, statt noch einen kompletten Case zu laufen und zu hoffen.

Checkliste zur Umsetzung

• ✓

  Die Struktur kam als Kategorien statt Mechanismen heraus. Baue den Baum mit den Zweigen des Profitabilitäts-Frameworks neu, dann lass eine Struktur bewerten, damit du weißt, ob sie als Template wirkt

• ✓

  Die Sizing-Annahmen fühlten sich willkürlich an. Arbeite die Market-Sizing-Methode durch und drill die Treiberkette, bis du jede Annahme mit einem Satz verteidigen kannst

• ✓

  Die Arithmetik rutschte oder die Einheiten drifteten. Nutze die Case-Interview-Matheübung für mehrstufige Reps mit durchgezogenen Einheiten

• ✓

  Akquisitionscases fühlen sich fremd an. Bain fragt diese häufiger als jede andere Firma. Arbeite das M&A-Case-Framework durch, dann lauf drei Akquisitionscases aus der Case-Bibliothek

• ✓

  Die Empfehlung schweifte. Übe den Vier-Teile-Abschluss: Entscheidung, Zahl, Hauptrisiko, nächster Test. Sechzig Sekunden, laut, jedes Mal

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  Der Online-Screen liegt noch vor dir. Lauf Reasoning-Reps gegen das Format des Bain-SOVA-Leitfadens, bevor er ankommt, denn ein verhauener Screen bedeutet, dass keine der Case-Arbeit eingesetzt wird

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  Die Geschichten fürs Erfahrungsinterview sind noch nicht gebaut. Bain fährt ein dediziertes Erfahrungsinterview neben dem Case. Baue vier Geschichten mit dem Bain-Behavioral-Fragen-Leitfaden

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  Der Lebenslauf ist nicht fertig. Lass ihn durch den Consulting-CV-Grader laufen und prüfe ihn gegen den Bain-CV-Leitfaden, bevor die Runde beginnt. Der Grader liest keine Anschreiben, also nutze den Bain-Anschreiben-Leitfaden für diese Hälfte

Zwei weitere Dinge liegen außerhalb der Case-Übung und kosten Kandidaten trotzdem Angebote. Das Bain-Anschreiben wird genauer gelesen als bei den meisten Firmen wegen der Art, wie Bain auf Fit screen t, und die Bain-Gehaltsbänder vor einem Recruiter-Anruf zu kennen heißt, dass du nicht von einer leeren Seite verhandelst. Für durchgearbeitete Beispiele in anderen Firmenformaten siehe Case-Interview-Beispiele.

Zum Schluss ein Wort zum Volumen. Kandidaten fragen, wie viele Cases sie brauchen. Die ehrliche Antwort ist, dass zehn richtig gelöste Cases, laut, mit einer bewerteten Empfehlung und einer diagnostizierten Schwäche nach jedem, fünfzig überflogene Prompts schlagen. Die zehn oben sind genug Material für drei Wochen echte Übung, wenn du sie so nutzt. Wenn du Live-Reps gegen eine echte Interviewer-Stimme willst, starte einen kostenlosen Case und liefere die Empfehlung laut statt sie aufzuschreiben.

Quellen und weiterführende Lektüre (geprüft am 31. Juli 2026)

• Bain & Company Interviews und Einstellungsprozess: bain.com/careers/hiring-process/interviewing
• Bains veröffentlichter Übungscase Coffee Shop Co.: bain.com/careers/hiring-process/interviewing/coffee-case-study
• Bains veröffentlichter Übungscase FashionCo.: bain.com/careers/hiring-process/interviewing/fashion-case-study
• Bain Careers, Beratungsrollen und Einstellungsübersicht: bain.com/careers/hiring-process
• Career in Consulting, Bewertungskriterien und Rundstruktur des Bain-Case-Interviews: careerinconsulting.com/bain-case-interview
• Leland, Bain-Interviewleitfaden, Rundstruktur und Bewertungskriterien: joinleland.com/library/a/bain-case-interviews-a-comprehensive-preparation-guide

Alle durchgearbeiteten Lösungen der Cases 3 bis 10 sind originales Übungsmaterial, das für diesen Artikel geschrieben wurde. Die Cases 1 und 2 verwenden die Zahlen, die Bain auf seiner eigenen Karriereseite veröffentlicht hat, mit der hier durchgearbeiteten Arithmetik und Empfehlung.